스타트업들이 힘들다고 징징대는 것은 거짓말이다. 왜냐면 실제론 그 징징되는 것보다 100배는 더 힘드니깐. 다만 그 차고 넘치는 어려움을 담기에 세상에 존재하는 어휘가 너무 부족하여 그 정도로밖에 징징될 수 없는 것이다. 사업계획의 기획과 구상, 법인 설립, 경영, 투자, 마지막 exit까지, 맨 땅에 헤딩해서 시작하고 나서도 부딪히는 문제들은 어마어마하다. 겪어보지 않은 사람은 절대 모를 그 어려운 스타트업 마라톤에 도움을 주기 위해 선배 창업가 ‘타운스퀘어’의 조성주 대표가 나섰다. 1세대 벤처의 신화로 불리는 그가 경험을 바탕으로 창업의 고난과 역경, 극복과 성공에 대해 이야기 한다. (최근 조성주 대표는 "스타트업을 경영하다" 라는 책을 발간하기도 했다)
경영자의 최고의 덕목 중 하나는 “중도와 관용”
아니, 아무리 해도 문제는 끝이 없다. 회사 세우고 나니 다 대기업 간다고 같이 할 사람이 없어, 어찌어찌 찾아서 사람을 다 채워 놓고 났더니 돈이 없고, 돈 문제 겨우 해결하고 돌아오니 이번엔 제품이나 서비스 자체가 말썽이다. 조성주 대표는 이 점을 들어 경영자에게 가장 중요한 ‘한 가지’ 덕목은 틀린 말이라며 경영자의 상황인식 능력과 그 상황을 흡수하는 능력, 유연성을 강조했다.
“때마다 중요한 것은 늘 바뀌어요. 성장하는 과정에 있어 매 때마다 맞는 문제들은 모두 달라요. 사실 해 줄 수 있는 답이 없어요. 상황에 맞춰서 내가 알아서 최선의 대안을 생각하고 실행하는 것밖에... 대신 어느 정도의 중도와 관용은 필요합니다. 최대한 과정을 받아들이고 완벽에서 어느 정도 내려놓을 수 있는 마음이 있어야 그 문제의 연속의 고리에서 벗어날 수 있는 것 같아요.”
예를 들면 이와 같다. 30명의 직원이 있다고 치자. 문제가 생겼는데 그 이유가 30번째 사람이 일을 너무 못해서라면 대표는 그 사람을 어떤 식으로든 정리를 한다. 근데 그러고 나면 또 29번째 사람이 마음에 걸린다. 그래, 저 사람이 문제의 원인이야, 그래서 29번째 사람을 해고한다. 그 다음부터는 그 동안 보이지 않았던 28번째 사람이 거슬리기 시작하는 것이다.
0결국 스타트업은 문제의 연속이며 그것을 풀어나가는 과정이라 할 수 있다. 다만 그 과정 속에서 경영자가 얼마나 지혜롭게 대처하느냐가 그 스타트업의 성공 당락을 결정한다. 유연하게 때마다 다른 문제 상황에 반응하고 어느 정도 포기할 줄 알아야 미연에 지치지 않을 수 있다. 처음부터 100% 완벽함을 추구하다 보면 하나의 문제 고리에서 벗어날 수 없다. 문제의 연결고리를 적당할 때 끊어야 그 다음 단계로 넘어갈 수 있다. 그 모든 단계를 넘어섰을 때 마지막 단계인 ‘성공’에 도달할 수 있는 것이다.
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패러다임이 변할 때 버블은 당연하다
벤처 1세대가 닷컴버블을 겪으면서 당시 성공가도를 달리던 벤처들의 버블과 함께 수면 아래로 가라앉았다. 조대표에게 그 당시의 상황이 보여주듯 다시 창업과 벤처의 붐이 불고 있는 오늘날의 벤처 2세대의 위험성에 대해서 물었다.
“늘 위험은 있죠. 패러다임이 변하는 시기에는 창업 버블이란 게 있을 수밖에 없어요. 당연한 거예요. 패러다임이 바뀐다는 건 새로운 여러 가지 기회가 생긴다는 말과 같아요. 그 기회가 붐이 되는 거고 버블이 될 수도 있는 거죠. 버블이라는 건 시장 참여자가 많다는 것이고 시장 참여자가 많으면 성공사례가 더 많이 나올 수 있다는 거죠. 지레 겁먹고 나쁘게만 볼 것은 아닌 거 같아요.”
결국 모든 것은 자신의 가치판단에 달렸다. 버블은 예상된 손실일 수 있지만 또 다른 성공의 기회이기도 하다. 이 속에서 내가 이 버블을 이용해 효과를 극대화하는 방법을 찾아내기만 한다면 성공의 가능성은 있다. 또한 지금 우리는 과거 1세대 인터넷 버블이라는 훌륭한 교재를 가졌다. 과거 벤처 1세대가 ‘닷컴’자 하나 붙었다는 이유만으로 난리 났던 시대에 살았다면, 그에 비해 현재 모바일 패러다임의 새로운 시장은 꽤 냉철하기 때문에 쉽게 버블이라 볼 수 없다. 오직 시장을 어떻게 내 손바닥 안에 두고 굴릴 것이냐가 중요하다. ‘용겁세야(勇怯勢也)’ 용사와 겁쟁이를 결정하는 건 세(勢)다. 세(勢)에서 밀리면 용사도 겁쟁이가 되고, 세(勢)를 장악하면 겁쟁이도 용사가 될 수 있다.
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‘벤치마킹’, 최선의 수익모델을 만들어 가는 key
“수익모델의 최선이라는 것은 결국은 고객이 가치를 충분히 느낄 수 있게 하는 상품이나 서비스를 제공하는 것 같아요. 옛날에는 수익모델이라 단어가 별로 없었어요. 과거 오프라인 시장만 존재했을 때는 물건을 만들어서 팔거나 손님이 오면 서비스를 하면 그게 수익에 끝이에요. 인터넷 온라인 시장이 생기면서 수익모델, 비즈니스 모델이라는 단어가 생긴 거예요. 물건은 공짜로 주면서 광고로 수익을 낸다던지, 클릭 수로 수익을 낸다던지, 단순 물건을 돈 받고 파는 오프라인시장과는 다른 거죠. 그니까 ‘고객이 중요시 하는 가치’를 어떻게 응용할 것이냐가 수익모델의 핵심이 되겠죠.”
고객이 제트기를 사고 싶어 한다. 하지만 나의 제트기 값은 매우 비싸다. 과거 고객이 제트기를 살만큼의 돈이 없었다면 내가 만든 제트기는 팔리지 못하고 그냥 사향되었겠지만 이제는 다르다. 제트기를 사고 싶지만 한 대를 온전히 살 수 없는 고객들을 모두 모아 비교적 적은 돈을 받고 1년에 6일 제트기 이용권을 나눠 제공하면 고객도 나도 만족할 수 있는 결과를 얻을 수 있다. 그렇다면 이렇게 나의 핵심적 수익모델을 만들기 위한 구체적 방안은 무엇인가? 조대표는 여러 기업 수익모델의 벤치마킹이 자사에 맞는 최선의 수익모델을 찾는데 가장 좋은 방법 중 하나라 답했다.
“고객이 생각하는 가치를 제공할 서비스나 제품의 조건을 만족했다면 그 다음부터는 다양한 기업들의 수익모델을 벤치마킹하는 겁니다. 이것도 해보고 저것도 해보고 하다보면 우리 회사에 맞는 수익모델이 보일 겁니다. 물론 타사와 똑같은 방식이 될 수도 있고 여러 회사의 수익구조 형태가 합쳐진 방향일 수도 있고 아예 반대의 수익모델이 될 수 있죠.”
또한 조대표는 에이드리언 슬라이워츠키의 ‘수익지대’ 등 가격전략, 경영서 등을 통한 수익 구조에 대한 학습도 반드시 필요하다고 말했다. 노력하는 자에게 길이 있나니.
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고삐 풀린 망아지, 누가 무엇으로 말릴 것인가? 스타트업의 문화에도 필요한 ‘사내 규정’
스타트업과 사내규정, 비교적 창의적 사고와 자유로운 업무방식을 추구하는 스타트업에게 규정이라는 단어는 잘 어울리지 않는 것 같다. 아마 초기 스타트업이라면 사내규정을 가진 회사는 대부분 없을 것이다. 조대표는 이에 대해 사내규정은 필수 항목은 아니지만 모두를 위한 필요 항목이라고 답했다.
“3~4명 있을 땐 괜찮아요. 좋은 게 좋은 거고 서로를 잘 아니깐요. 근데 공채가 한 명 더 들어오기 시작하면 문제가 생길 수 있어요. 우리는 그냥 지금까지 내가 휴가가고 싶을 때 휴가 가고 돈쓰는 거 있으면 그냥 쓰면 되는 데 사람이 한 명이 더 들어오면 이 사람은 우리랑은 달리 답답한 게 되게 많을 거예요. 우리 휴가 언제 가요? 돈 쓴 다음에 영수증 처리는 어떻게 해요? 등 이렇게 물어 보기도 그렇고... 그렇다보니까 만날 눈치를 봐야 되는 상황이 생길 수도 있는 거죠.”
회사를 처음 입사한 신입 사원은 회사에 대해 모르는 것도 많고 궁금한 것도 많다. 반대로 사장 역시 기준이 필요하다. 직원이 근조가 생겼을 때 방문여부라던지 조의금의 액수라던지, 애매한 것들은 차고 넘친다. 서로가 일일이 물어보고 답하는 것은 쓸데없는 시간낭비가 될 수 있다. 물론 거창한 사내규정을 말하는 것이 아니다. 인사규정, 퇴직규정 등 4-5가지의 규정이면 충분히 모든 내용을 포함할 수 있다. 회사가 크고 사람 수가 많아질수록 사내규정은 더욱 유용하게 사용될 것이다.
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감당이 가능한 시점에 손을 놓는 것은 ‘실패’가 아닌 ‘재기’의 준비다
“감당할 수 있을 만큼에서 놔야죠. 그래야 재기를 하죠.”
자본금은 떨어져 가는데 매출은 도통 오를 생각을 하지 않고, 투자는 더 이상 어렵고... 막상 지금 손을 떼자니 곧 기회가 올 것 같고, 부어 놓은 것, 해 놓은 것도 아깝고... 창업자는 어디쯤에서 깔끔히 포기하고 돌아서야 하는가? 조대표는 이에 대해 감당할 수 있는 한도를 넘어서서는 안 되는 것 같다며 이야기를 이었다.
“우리가 사업을 하다가 망하면 거기서 그냥 망하고 끝인가요? 재기를 해야 하잖아요. 주위에 사업가들 보면 재기를 못한다는 가장 큰 이유는 신용불량 문제 때문이더라고요. 빚 때문에 그래요. 사업하다 망하면 재기 못할 이유가 어디 있어요. 사람이 재는 망한 애야 손가락질하고 이런 건 재기 못하는 이유가 아니에요. 빚 때문에 재기 못 하는 거죠. 따라서 그 정도를 내가 감당할 수 있을 때 손실이 더 커지기 전에 과감히 손을 떼는 단호함도 필요해요.”
조대표는 이때 손실의 최소화를 위해 ‘팀창업’과 분명한 ‘마일스톤’을 추천했다.
“사실 이제 그만해라 마라 딱 잘라 이야기 하는 것은 정말 힘들어요. 옆에서 보면 안 될 것 같은데 계속하시는 분들이 있어요. 또는 곧 될 거 같은데 미리 겁먹고 포기하시는 분들도 있고요. 근데 사실 안 될 것 같아 보여도 꾸준히 하다보면 시장의 기회가 찾아와서 그 사람이 잘 되기도 하더라고요. 그렇게 때문에 제가 해라 하지마라의 분명한 가이드라인은 제시할 수 없지만 일반론적으로 이야기하자면 창업자들한테는 비즈니스 계획을 할 때 마일스톤이 중요한 거 같아요. 언제 손을 놓을 시점이냐 말이에요. 회사에 적자가 있더라도 계획된 적자가 있고 계획되지 않은 적자가 있어요. 내 사업계획서 상 이 시점부터 저 시점까지는 적자다 계획했으면 적자여도 괜찮아요. 근데 마일스톤에 다 달았는데도, 즉 내가 선정했던 지표들, 매출 수든 회원 수든 영업 이익든 그 지표들에 달성이 도저히 내가 계획한 기간 내 도달이 불가능
하다고 하면 그때 손 접는 시점을 두긴 둬야 해요.”
“리셋하고 싶다는 얘기들 많이 하세요. 근데 쉽게 그만두지를 못하세요. 부채나 채무관계 때문에 리셋이 불가능 한 거거든요. 이런 점에서 팀창업이 나홀로 창업보다 좋은 거죠. 팀창업은 혼자가 아니라 서로 시간과 노력을 들여가면서 하기 때문에 돈이 많이 안 들거든요. 안되면 그냥 두고 나오면 되고 하는데 나홀로 창업은 혼자 창업해서 사람들 월급도 줘야 하고 퇴직금도 생각해야 하고... 10~20명 퇴직금 누적되면 몇 억이거든요. 이런 점들이 나중에 다시 시작할 때 어려워
지는 부분들인 거죠.”
후배 창업자, 그들에게 전하고 싶었던 이야기
조성주 대표에게 “스타트업 경영하다”를 집필한 계기를 물었다. 그는 창업 후 자신에게 찾아와 같이 술을 마시며 울지도 못하던 후배 얘기를 했다. 막상 시작하고 나니 너무 많은 문제들이 생기고 심지어 어떤 문제가 발생하고 있는 건지도 모르겠다는 그가 너무 안쓰러웠다고 했다. 그는 기업가 정신, 가치와 기회를 찾아서 실현시키는 그 어떤 정신을 가진
스타트업은 허들이 많은 장거리 마라톤과 같다. 하지만 쉽게 넘어지지 않는 건, 고독한 나혼자만의 마라톤이 아닌 당신을 응원하는 그 누군가가 있기에 가능한 것인지도 모른다. 오늘도 달리고 있을 많을 스타트업들을 응원하며 모두의 건승을 비는 바이다.적극적이고 열정적인 그 누군가를 단지 돕고 싶다고 했다. 그는 그 일이 자신이 할 수 있는 자신과 사회를 위한 최선의 방법이라 생각했다며 앞으로도 많은 창업가, 경영가들과 함께 소통하고 공감하겠다고 말했다.
