필자는 학부 시절에 벤처비즈니스(창업학)를 전공하고, 심리학과 대학원에서 인사선발을 전공하였다. 이 관점에서 보면, 많은 창업자들이 인재(人才: 재주가 뛰어난 사람)가 아닌, 인재(人材: 학식이나 능력이 뛰어난 사람)를 뽑는 방법을 몰라 초기 창업기업에서 직무(職務)에 필요한 사람을 뽑기 쉽지 않은 어려움을 겪고 있다. 따라서 인재(人材)를 뽑아야 하지만, 실상은 인재(人災)를 일으키는 사람을 뽑는 경우가 많다. 그렇기 때문에 필자는 모집(recruitment)을 할 때 어떤 보상을 강조해야 하는지를 말하지 않고, 선발 전공자의 관점에서 모집(recruitment)에서 고려해야 하는 점과 이력서 고르기부터 시작해 실제 사람을 선발하는 방법에 대한 도움말을 주려 한다. 초기 창업 기업이 모집(recruitment) 이후 선발(selection)을 했을 경우 어떤 보상을 어떻게 해야 하는지는 다른 책에서 많은 필진들이 이미 언급하고 있기 때문이다.
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모집과 선발, 그리고 채용의 차이
모집(recruitment)은 선발(selection)과 다른 개념이다. 그리고 선발(selection)과 채용(hiring)은 또 다른 개념이다. 모집은 선발을 하기 위해 사람들을 모으는 행위 자체를 모집이라 부르고, 선발은 모집한 사람 중 직무 명세에 맞는 사람을 선택하는 행위이며, 채용은 직무에서 일을 시키기 위해 선택한 사람과 계약을 맺는 행위를 뜻한다. 채용을 위해서는 바르게 선발해야 하고, 바른 선발을 위해서는 모집을 대수로이 여기지 말고, 모집 단계에 시간과 정성을 많이 들여야 한다. 그리고 기업과 고용주는 채용에 있어 자신이 갑(甲)이 아니라 을(乙)이라는 마음가짐으로 모집과 선발, 채용에 임하여야 함을 잊지 말라. 직무에 지원하는 사람은 초기 창업기업의 현재 고객이면서 동시에 미래 고객이다. 어떠한 경우에도 절대로 고객을 잃지 말라.
모집하는 방법과 모집 공고에 들어가야 하는 내용
우선 모집 방법에는 두 가지가 있다. 첫 번째는 승진이나 퇴직, 또는 새로운 직무가 생겨서 직무(職務) 공석(空席)이 생겨 불특정 다수를 모집하는 방법(이를 Push 방식이라고 한다.)이 있고, 두 번째는 특수한 직무에 특정 인물을 ‘모시는’ 방법(이를 Pull 방식 또는 one-to-one 방식이라고 한다.)이 있다. 그리고 두 가지를 하기 전에, 간단하게라도 직무에 어떤 사람이 필요한지에 대한 분석이 필요하다. 이 말은, 직무에서 해야 하는 과업(Task: 꼭 해야 할 일이나 임무)은 무엇인지, 직무 수행에 사용하는 도구와 기술이 무엇인지, 과업과 도구 및 기술을 다루기 위해 필요한 지식과 기술, 능력, 그리고 기타 성격적 특성은 무엇인지를 반드시 분석해야 한다는 뜻이다. (보통 한국고용정보원 직업사전(http://www.keis.or.kr) 혹은 미국 노동부 홈페이지(http://www.onetonline.org)에서 일반적인 사항에 대해서는 확인할 수 있다.) 모집 공고문에는 Push와 Pull 방식 모두 이렇게 직무에 대한 기술(Job description)과 명세(Job specification)가 들어가 있어야 선발과 채용 단계에서 확인해야 할 내용이 명확해지며, 연봉 협상도 쉬워지고, 나중에는 노동자와 고용주 모두 행복해 질 수 있다.
Push 방식에서는 가장 기초적으로는 잡코리아, 사람인, 인쿠르트 등의 모집 공고 사이트를 활용하는 방법이 있다. 이러한 사이트를 이용할 때, 직무 기술과 직무 명세를 명확히 한다면 필요한 인재에게 직무를 정확하게 표적화(標的化; targeting)해 소개할 수 있다. 이성과 소개팅을 할 때 자기소개를 정확히 해야 상대에게 자신을 드러낼 수 있듯, 모집 공고문에 기업과 직무에 대하여 구체적으로 소개하라. 우리 기업은 어떤 기업인지, 기업의 사명은 무엇인지, 기업 문화는 어떤 문화를 가지고 있는지, 그렇기 때문에 기업이 원하는 인재상은 무엇인지(혹시 기업에 대하여 구체적으로 소개할 수 없다면, 기업을 구체적으로 소개할 수 있을 때까지 새로운 인원을 모집을 하지 않는 것을 권하고 싶다. 적어도 기업의 사명과 존재 이유를 구체적으로 소개하여 잠재적인 직무 지원자들이 기업에 매력을 느낄 수 있게 해야 한다.), 직무에서는 어떤 과업을 수행해야 하는지, 과업 수행을 위해 필요한 지식, 기술, 능력, 그리고 기타 성격적 특성은 무엇인지를 기록하라. 그리고 모집 공고 사이트들은 웹 지원서를 받는다. 따로 이력서를 받기보다, 지원자들이 수월하게 자신을 소개할 수 있도록 웹 기반 지원서를 받으라. 생각보다 웹 기반 지원서는 일반 이력서보다 세분화되어 있고 자세하다. 아마도 향후 법적인 문제를 피할 수 있으면서 동시에 더 많은 사람들이 지원할 수 있게 될 것이다. 참고적으로 채용 박람회 등도 Push 방식 모집 방법 중 하나이다. 의외로 사람은 돈에 의해서 작업동기가 생기지 않고, 모집 단계에서 어떤 정보를 주었는지, 얼마나 모집이 공정했는지에 따라 작업동기가 생길 수 있다.
Pull 방식(혹은 one-to-one)은 지인(知人)을 통한 추천, 헤드헌팅, 계약학과 채결 등의 방식을 통하여 사람을 ‘끌어당기는’ 방식이다. 초기 창업기업에서는 지인을 통한 추천이 가장 많을 수 있다. 지인을 통하여 모집할 때에도 직무 명세와 직무 기술을 정확하게 해주는 감각이 필요하다.
지원서 고르기 (Sifting Application Forms)
모집 단계를 넘으면, 지원서를 골라야 하는 가장 고민스러운 순간이 올 것이다. 기초적으로 지원서는 실제로 면접을 할 대상자를 고르기 위해 활용하는 기초적인 개인의 생활사 정보(biodata)를 담고 있으므로, 지원서는 직무를 수행하는 데 정말로 필요한 지식, 기술, 능력, 기타 성격적 차원을 고려하여 채점해야 한다. 해당사항이 있으면 키워드를 중심으로 1점을 주고, 없으면 0점을 주면 된다. 그리고 점수를 합산하여 점수가 높은 순서부터 낮은 순서로 지원자 수의 절반을 골라내면 된다. 간단하게 채점할 때 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 짚어 주겠다. 잡코리아의 웹 지원서 및 잡코리아 제공 서비스를 기준으로 설명하겠다.
반드시 평가해야 할 것
- 신입사원인지 경력사원인지 확인
신입사원은 기업에 쉽게 적응할 수 있지만, 경력사원은 최고경영팀의 구성원을 모집하는 것이 아니라면 때때로 부작용이 생기기도 한다. 기존에 재직하였던 기업에서 하던 방식을 그대로 사용하려다 보니 조직문화를 무시하는 탓이다. 지금 모집하는 직무가 정말로 그러한 위험을 무릅쓰고서라도 경력사원이 필요한 직무인지 확인하라. 경력사원이 특수한 임무에 대해서는 뛰어날지는 몰라도 전반적으로는 신입사원보다 덜 뛰어날 수도 있다.
- 교육이수내용 확인
때때로 교육이수내용은 직무 요건을 확인하는 좋은 척도가 되어 준다. 어떤 교육을 받았고, 교육기관이 무엇이었는지, 교육을 통하여 지원자가 어떤 점들을 느꼈는지 확인하라.
- 주요 사회활동 확인
기본적으로 초기 창업기업은 전통적인 조직과는 달라서 팀 단위로 일을 한다. 주요 사회활동을 확인하는 작업은 지원자가 어떠한 상황에서 어떤 과업을 맡아 어떤 행동을 통해 결과가 어떠했는지를 평가한다면, 얼마나 사람들과 원만하게 지낼 수 있는지 확인할 수 있는 척도가 될 수 있다.
- 성향 확인
잡코리아의 경우 ‘나의 성향’이라 하여 지원자가 최대 5개까지 성향을 선택할 수 있게 해 두었다. 물론 대부분 좋은 단어들로 채워져 있지만, 직무에 따라 필요한 성격을 확인하는 작업은 대단히 중요하며, 이것을 잘 확인한다면 면접을 할 때 확인 자료로 쓸 수 있다. 예를 들어 영업 직무를 모집하는 데는 사교적인(sociable) 성향이 필요하다. 또한 외향적인 사람이 필요하다. 그러나 너무 신중한 사람(나쁜 단어를 선택하자면 ‘소심한’ 사람이다)이라면 영업 직무엔 어울리지 않는다. 신중한 사람은 채용 단계에서 회계 직무나 정책 결정을 맡는 직무에 필요한 지식, 기술, 능력이 있는지 확인하여 이러한 곳에 배치를 고려하여야 한다. 이를 기업의 채용 담당자(또는 대표)가 예리하게 파악할 수 있다면, 대단히 성공적인 채용을 진행할 수 있다.
- 각오 확인
각오를 통해서 성향에 대한 재확인을 할 수 있다. 화려한 미사여구에 속지 말라. 문장 속에 쓰인 동사들을 확인하여 부정적 정서가 얼마나 깔려 있는지, 얼마나 정직하고 겸손한지, 해당 직무에 필요한 성격적 특성을 가지고 있는지를 확인하라.
확인하면 좋은 것
- 출신 전공 확인
출신 전공이 무엇인지를 확인하는 것은 직무 수행에 필요한 지식, 기술, 능력을 더 능숙하게 다룰 수 있는지를 검증해볼 수 있는 여지를 준다. 하지만 출신 전공을 맹신해서는 안 되고, 참고사항으로 삼아야 한다. 최근에는 외부 교육이 잘 되어 있어 직무영역을 전공하지 않은 사람도 훌륭하게 직무를 수행해 낼 수 있다.
- 인적성검사 결과 확인
혹시 초기 창업기업에 심리학 전공자가 있다면, 잡코리아 기업용 인적성검사를 검토해보는 것도 좋다. 인적성검사는 기존에는 대기업에 맞게 주문 제작되어 왔는데, 잡코리아 인적성검사는 일반적인 중소기업에서 범용적으로 활용할 수 있도록 잘 설계되어 있다. 잡코리아 인적성검사를 통해 얻은 정보는 필기 및 면접전형을 대체하여 지원자에 대한 다양한 정보(지원자의 성격적 특성, 탁월한 강점과 탁월한 능력이 무엇인가?)를 공급해 줄 뿐만 아니라, 지원자를 보다 객관적인 시각에서 공정하게 평가할 수 있고, 채용 이후에 직무 배치 및 경력개발에 대한 참고자료로서 훌륭하게 기능할 수 있다. 무엇보다도 인적성검사는 면접에서 무엇을 질문해야 할지에 대한 좋은 가이드라인이 될 수 있다. 하지만 직무가 자기관리역량, 직업성숙도, 신뢰성, 협동심, 고객지향성, 추진력, 창의력, 글로벌마인드 중 그 어떠한 것도 직무수행에 필요하지 않는다면 고려할 필요는 없다.
절대로 해서는 안 되는 것
- 출신학교와 학력 차별
일반적으로 생각하는 것과는 달리 출신학교와 직무 수행 간에는 상관관계가 낮을 수 있다. 왜냐하면 제3의 변수가 상관관계를 왜곡하기 때문이다. (이를 허위상관이라 부른다.) 중요한 것은 출신 학교가 아니라 개인이 가지고 있는 지식, 기술, 능력, 그리고 기타 성격적 특성들이다. 만약 출신 학교를 가지고 지원서를 거른다면 향후에는 법적 소송 문제에 직면해야 할 수도 있다. 출신 학교를 가지고 차별하지 마라. 또한 해당 직무가 고도로 높은 정신능력 발휘를 요구하지 않아 높은 학력을 요구하지 않는다면, 대학 졸업 이상자만 뽑는 것 또한 차별이 될 수 있다. 해당 직무가 가지는 과업 난이도에 맞게 필요 최종학력을 설정하라.
- 성별에 대한 차별
어떠한 경우에서도 성별을 차별해서는 안 된다. 성별이 직무 수행과 매우 밀접한 관련성이 있지 않다면(목욕관리사 같은 경우가 성별이 직무 수행과 밀접한 관련성이 있는 경우이다. 여탕에 남성 목욕관리사가 들어갈 수는 없다.), 이력서를 골라낼 때에도 성별을 잣대삼아 골라내서는 안 된다.
- 연령에 대한 차별
초등학생 등의 의무교육대상자 고용 등 현행 노동관계 법률이 금지하는 사항이 아닌 경우 연령을 차별을 해서는 안 된다. 지원자가 뛰어난 능력을 가지고 있으나 아직 미성년인 경우 부모의 동의를 통하여 고용노동부에 신고를 하면 고용할 수 있다. 다만, 미성년 고용을 할 경우 노동자의 학습권 보호를 위하여 고용주가 사용할 수 있는 미성년 노동시간은 제한적이며 이를 넘기지 않는 선에서 직무를 재설계해야 한다.
- 장애인에 대한 차별
최근에 안랩이 장애인 차별 고용 문제로 입방아에 오른 적이 있다. 모든 고용주는 장애인을 편견 없이 고용해야 하며, 지원자가 장애를 가졌지만 직무를 수행할 수 있는 최소 요건에 충족한다면 과업을 수행하는 데 필요한 장비들을 기업이 구매하여 일을 할 수 있도록 적극 도와야 한다. (예: 화면 확대경, 높은 해상도의 모니터, 전동 휠체어, 업무용 메신저 활용 등) 하지만 안랩의 핵심직무인 프로그램 개발 및 바이러스 분석 직무의 경우에는 직무 난이도가 높아서 선발할 수 있는 장애인은 저(底) 시력이거나 청각장애로 제한될 수밖에 없다. 그러나 우리나라 현실상 장애인이 프로그래밍 교육을 받는 일은 지극히 드문 상황이라서 현실적으로 지원자 자체가 적을 수밖에 없다.
- 병역사항에 대한 차별
병역사항에 대한 차별은 직무 수행과 관련성이 높은 특수 상황(예: 특수경비 업무, 경호 업무 등)이 아니라면 있어서는 안 된다. 대부분의 경우 직무 수행과 병역사항은 관련성이 없어 보인다. 다만, 이를 통하여 얻은 경험이 삶에 어떠한 영향을 주었는지에 대한 평가는 가능할 수도 있다.
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면접을 설계하기
일반적으로 면접은 철저하게 직무에 필요한 지식, 기술, 능력, 그리고 기타 성격적 특성을 재확인하기 위한 질문들로 구성해서 진행해야 한다. 그리고 면접에서는 모든 사람에게 직무 요건에 필요한 사항을 묻는 동일한 질문을 해야 한다. 대본에서 벗어나 다른 질문을 해서는 안 된다. 또한 얼마나 말을 현란하게 잘 하느냐를 채점하는 것이 아니라, 면접 채점표를 구성하여 지원자들이 다른 사람들과 잘 구별될 수 있도록 평가해야 한다. 이 때 면접관들 간에 매우 뛰어난 대표적인 특성들과 전혀 뛰어나지 않은 대표적인 특성을 합의하여 공통적인 채점 기준을 공유하고 채점에 반영해야 한다. 이러한 채점 과정은 매우 중요한데, 고려사항이 직무수행에 꼭 필요한 것들만으로 정확하게 설정되어 있다면, 혹시 모를 소송에 대비한 근거자료로 쓸 수 있기 때문이다. 이 자료를 가지고 향후 인사 고과 점수와 관계성을 계산할 수 있다면 소송에서 패소하지 않는다.
이렇게 채점한 결과를 근거로 합계점수가 높은 순서부터 낮은 순서로 지원자를 정렬하고, 절반을 추려 연봉 협상이나 채용을 결정하면 된다. 그 중 최고 득점자 3인을 골라 경영자가 고를 수도 있는데, 이를 Rule of the Three (3의 법칙)이라 부른다.
그런데, 지식, 기술, 능력의 경우 확인이 애매할 수 있다. 이 경우에는 실제로 회사에서 하는 일을 시켜서 확인해 볼 수도 있다. 그 과정과 결과물을 가지고 평가하면 된다.
채용 단계: 지원자를 내부고객으로 만들기
채용 단계는 실제적으로 기업의 사원으로 만드는 단계이다. 선발한 사람 중 채용을 하고자 하는 직무 후보자가 있다면, 애인이라 생각하고 적극적으로 구애하라. 기업에서 사용 가능한 자원을 모두 활용해도 좋고, 여력이 된다면 기숙사나 생활할 장소를 지원하는 것도 고려해볼만 하다. 이 이외에 스톡옵션 등의 사항들은 벤처 창업과 관련한 서적에서 많이 다루고 있으므로 이 기고문에서는 굳이 다루지 않겠다.
그런데 만약 채용되지 않은 사람들은 어떻게 관리해야 할까? 비록 내부고객은 되지 못했어도, 지속적으로 고객으로 남을 수 있도록 최대한 정중하게 일일이 연락을 주는 것이 좋다. 그들의 능력이 뛰어나지 않은 것이 아니라, 뛰어난 인재이지만 회사가 원하는 인재상에 맞지 않았을 뿐이며 다른 직무와 공석이 생긴다면 우선적으로 연락하여 채용을 하겠다고 약속해 주는 것이 좋다. 그리고 실제로도 공석이 발생하거나 추가로 모집을 해야 하는 일이 생긴다면, 차순위자를 우선적으로 채용하기를 권장한다. 차순위자를 채용하는 것은 불필요한 행정력 낭비를 막을 수 있고, 보다 쉽게 직무 후보자를 내부고객으로 만들 수 있다.
글을 맺으며
인사선발과 채용은 기업이 할 수 있는 가장 비싼 쇼핑 중 하나이다. 보통 한 사람당 1년에 3천만 원-5천만 원 정도의 비용이 발생하며, 지원자가 잘 정착하여 함께 10년 동안 일하게 되면 3억 내지 5억이 소요된다. 여기에 임금 인상과 각종 복리후생까지 생각하면 한 사람당 10억 원이란 비용이 발생하니 아무나 뽑아서는 안 된다. 그래서 동서고금을 막론하고 사람을 뽑는 것에 대한 중요성이 대두되어 왔다. Guion이란 산업심리학의 원로학자에 따르면 중국과 조선에서는 ‘과거’라는 각종 공무원 선발 시험이 있었고(일종의 정신능력검사였다.), 구약성서에는 기드온의 300 용사를 뽑는 검사(정신능력검사와 인적성검사에 해당한다.)에 대하여 자세히 서술되어 있다고 언급하고 있다.
돌다리도 두드려 보고 건너라 하였다. 아무리 급하다 해도 바늘허리에 실을 꿰어 쓸 수는 없다. 구약성서는 잠언이란 책을 통하여 미련한 사람이나 지나가는 사람을 고용하는 것은 궁수가 닥치는 대로 사람을 쏘아대는 것과 같다고 언급하고 있다. 따라서 아무리 초기기업이라도 모집과 선발, 그리고 채용을 아무렇게나 할 수는 없다. 부디 신중한 모집, 신중한 선발, 신중한 채용을 통하여 초기 기업을 넘어 협곡 없이 중견기업으로 성공할 수 있길 바란다.
Editor’s Note: 본 글은 2013년 02월07일 오후 12시에 발행된 글로, 재조명할 가치가 있어 새롭게 편집하여 발행하는 글입니다.
