지난 몇 년간 비즈니스 세계에서 꾸준히 관찰되는 경향 중 하나는 ‘컨텐츠’ 비즈니스에 대한 지속적인 관심 증대이다. 그리고 이 때 그 관심은 일반적으로 자신이 직접 생산한 컨텐츠를 판매하는 것과 특정 분야의 컨텐츠를 수집(큐레이션)하고 추천해주는 비즈니스에 대한 시도의 형태로 나타난다.

미디어는 이와 같은 컨텐츠의 판매, 혹은 (수집을 통한) 추천의 대표적 사례가 되어 줄 수 있다. 일례로, 언론사는 매일매일 생산되는 수많은 컨텐츠(뉴스거리)들을 선별 및 수집하여 독자들에게 제공하는 것을 그 비즈니스의 기본으로 한다.

그렇다면, ‘그와 같은 언론사의 비즈니스 모델은 무엇이며, 과연 그 비즈니스 모델이 언론사의 역사 속에서 변화해 왔는가?’ 그리고 ‘변화했다면 무엇이 그와 같은 변화를 유도했는가?’를 살펴봄으로써 우리는 의미 있는 비즈니스 속에 만족스러운 비즈니스 모델을 녹여낸 컨텐츠 비즈니스를 구상하는데 필요한 통찰을 얻을 수 있을 것이다.

필자의 경우를 살펴보자. 필자는 집에서 일간지 한 종류를 구독하고 있다. 그리고 그 대가로 매월 15,000 원을 지불하고 있다. 그러나 그 구독료를 지불하는 대가가 과연 그 신문이 담고 있는 컨텐츠(기사)에 대해 지불하는 것인가를 묻는다면 아마도 그 답은 ‘아니다’가 될 것이다. 그 컨텐츠의 질이 좋지 않기 때문이 아니다. 다만 독자들이 이 글을 웹을 통해 ‘무료’로 읽고 있는 것처럼, 그 신문이 지면에 담고 있는 모든 컨텐츠 역시 웹 상에서 얼마든지 무료로 얻을 수 있는 것이기 때문이다.

필자는 최근 한 상영관에서 ‘루시(Lucy)’라는 영화를 보았다. 그렇다면 필자가 그 영화를 보기 위해 극장에 지불한 돈이 과연 그 컨텐츠의 대가였는가? (필자가 영화계와 여러 경로로 관계를 맺고 있음에도 불구하고, 미안하게도) 그렇지 않다고 대답해야 할 것이다. 일간지 지면에 실려있는 컨텐츠와 마찬가지로, 이 경우에 역시 우리는 상영관이 아닌 다양한 경로를 통해 얼마든지 해당 컨텐츠를 구매하고, 소비할 수 있기 때문이다.

그럼에도 오늘날 우리가 상영관에 가서 영화라는 컨텐츠를 소비하는 것은, 컨텐츠에 의한 것이라기 보다는 오히려 상영관이 주는 경험(뛰어난 음향과 스크린이 주는 몰입도 등)이나 서비스(상영관의 F&B나 VIP 서비스 등), 그리고 감정적 가치(“누구”와 함께 “어떤 감정적 상태”에서 해당 컨텐츠를 소비하는가 등)와 같은 직접적이지 않은 이유에 의한 것이라고 보는 것이 타당할 것이다.

기사 및 영화의 예를 들어 살펴본 이와 같은 컨텐츠의 일상재화(commoditization)는 이처럼 컨텐츠의 소비(기업에게는 컨텐츠의 판매)에 대한 행태적 변화를 가져왔고, 이는 다시 해당 컨텐츠가 소비자에게 제공하는 가치의 범위의 변화를 가져왔다. 이는, 과거 라디오나 TV가 없던 시절 신문이 가지고 있던 위상과 파급력이 전파매체의 등장 이후 어떻게 변화했으며, 다시 인터넷과 오늘날의 모바일 기술이 발전하면서 어떻게 변화하였는지를 복기하여 보면 쉽게 이해할 수 있다.

아울러, 이와 같은 컨텐츠의 일상재화는 기술의 발전에 의해 탄생한 블로그나 팟캐스트(Podcast) 등 1 인 미디어에 의해 더욱 가속화 되었다. 1차 창작자의 창작물(e.g., 언론사 기자가 작성한 기사)에 기초한 개인의 “의견”을 제공하는 블로그나 팟캐스트들이 결국 시장 내 (무료로) 존재하는 컨텐츠의 수를 개인이 소비 가능한 수준 이상으로 증가시켜 버렸으며, 이는 다시금 소비자들이 “컨텐츠 그 자체”에서 얻을 수 있는 가치를 감소시키는 결과를 발생시키고 있는 것이다.

따라서, 이를 통해 우리는 오늘날 컨텐츠의 판매를 통한 비즈니스는 더 이상 컨텐츠 그 자체가 아니라 해당 컨텐츠의 소비가 수반할 수 있는 비직접적 가치를 설계하고 그를 소비자에게 제공할 때에만 의미 있는 비즈니스로 시장에서 유지될 수 있음을 이해할 수 있다.

이 때, 논리적인 독자들이라면, “그렇다면 당신이 그 일간지에 매월 지불하는 15,000 원은 무엇에 대한 것이냐?”를 질문할 것이다.

아마도 이 질문에 대한 답은 그 응답자에 따라 상이할 수 있을 것이다. 컨텐츠의 소비로부터 얻는 가치의 범위와 규모는 개인에 따라 차이가 있을 것이기 때문이다. 다만 필자의 경우, 그 컨텐츠 자체가 일상재화 되었음에도 불구 일간지를 구독하는 것은, 매일 아침 기사를 정독하기 위해서가 아니라 그 일간지를 통해 그날의 이슈들과 그 흐름을 파악하기 위해서이다. 이는 필자가 지불하는 15,000 원의 월 구독료가 사실은 그 기사에 대한 것이 아니라 의미 있는 기사를 선별(Curation)해 필자에게 제안(Recommendation)해주는 언론사의 서비스의 대가라는 의미이다. (아울러, 수십 년간 습관이었던 ‘신문을 읽는’ 행위의 친숙함 및 감성적 가치 역시 배제할 수 없을 것이다)

혹자는 이에 대해, 포털 사이트들이 제공하는 뉴스 스크랩 등을 통해서도 유사한 정보를 얻을 수 있지 않느냐라고 물을지도 모른다. 그러나 그 컨텐츠가 대중문화에 대한 것이 아닌 경우, 대중의 클릭 수, 혹은 포털 사이트의 담당자들에 의해 선정된 이슈와, 한정된 지면을 가장 의미 있게 채우기 위해 수십 년, 심지어 거의 백 년에 가까운 시간 동안 축적해온 전문성과 방향성에 의해 선정된 것은 차이가 있다는 것이 필자의 판단이다. (이러한 굳건한 기반을 보유하지 못한 후발 언론사 대부분은 영세한 수준이거나 그 경영에 있어 상당한 어려움을 가지고 있는 것이 현실임은 잘 알려진 사실이다)

만약 독자 여러분들이 필자의 생각에 동의한다면, 이는 우리에게 컨텐츠 비즈니스의 두 번째 유형인 “선별(Curation)”, 혹은 “추천(Recommendation)”에 대한 주안점을 제공해 줄 수 있다.

아마존닷컴(Amazon.com)이나 국내의 왓챠(Watcha) 등의 사례는 데이터 마이닝이나 머신러닝(Machine Learning)등 관련 분야에서의 기술의 발달을 활용한 큐레이션, 혹은 추천 서비스를 해당 기술과 친숙하지 않은 일반 소비자들에게 생경하지 않은 것으로 만들어 주었다. 그러나 이제 우리는 그와 같은 서비스의 성공에 '브랜드'가 그 기술적 완성도만큼이나 중요한 역할을 할 수 있음을 이해할 수 있다. 아마존닷컴은 이미 그 추천 시스템(Recommender System) 도입 이전에 세계 최초, 그리고 세계 최대의 온라인 서점이었다. 따라서 소비자들은 자신의 성향과 더불어 방대한 아마존닷컴의 다른 소비자들의 성향에 기반한 추천결과를 큰 어려움 없이 받아들일 수 있었다. 스타트업인 왓챠의 경우, 그 추천엔진의 개발 및 개선과 더불어 “무비파트너”를 초대하는 등의 프로모션 장치를 가지고 있음을 발견할 수 있는데, 이는 사용자 수 증대를 통한 추천결과값의 정확도 상승과, 영화 관객의 행동적 특징을 잘 활용하여 시장 내 브랜드 형성 및 확산을 동시에 꾀할 수 있는 스타트업이 취할 수 있는 매우 똑똑한 브랜딩 방법이다.

따라서 만약 컨텐츠를 큐레이션, 혹은 추천하는 서비스를 기획하고 있다면, 아마존이나 왓챠, 혹은 언론사를 비롯한 기존의 컨텐츠 제안자들의 성공에 그 서비스적 기술력뿐 아니라 상당한 브랜딩 노력이 필요했음을 이해하고, 마케팅 차원에 역시 많은 관심을 기울여야 할 것이다.

마지막으로 살펴볼 것은, 이처럼 컨텐츠의 일상재화가 진행되었고, 그 결과 소비자의 컨텐츠 소비 행태가 크게 변화했음에도 불구하고 컨텐츠 “자체”의 판매를 통한 수익의 창출을 의도하고 있는 경우라면 어떻게 해야 할 것 인가이다.

독자들 중에도 필자와 같이 연 수십만 원, 혹은 그 이상의 돈을 지불하고 매월 여러 분야의 전문지들을 받아보고 있는 독자들이 있을 것이다. 그렇다면, ‘이미 일상재화 되어 무료가 되어버린, 예를 들면 ‘신문’과, 전문지의 차이는 무엇인가?’를 살펴봄으로써 우리는 컨텐츠 자체를 판매하는 비즈니스 모델의 구축을 위한 통찰을 얻을 수 있을지도 모른다.

먼저 우리는 무료로 획득되는 다양한 형태의 컨텐츠와 전문지 상의 컨텐츠를 비교해 볼 수 있을 것이다.

컨텐츠의 일상재화를 가속시킨 1 인 미디어 등은 신문 등 각종 미디어를 포함하여 일상재화 되어버린 채널을 통해 원 컨텐츠가 배포되면 그를 기반으로 자신의 ‘의견’을 포함한 2 차, 3 차의 컨텐츠를 생성한다. 그리고 이렇게 생성된 컨텐츠들은, 결국 일상재화 된 컨텐츠를 기반으로 하여 단순한 ‘의견’이 추가된 것이기에 다시 일상재화 된 채널(i.e., 웹 등)을 통해 무료로 배포된다.

전문지의 컨텐츠들은 어떠한가? 그 분야를 막론하고 전문지들의 컨텐츠는 먼저 다양한 수단에 의해 보호되고 있는 Information Source (i.e., 기업 내 정보, 산업 내 정보, 특정 기술의 창안자 등)로부터 획득된 비대칭적 정보를 사용한다. 그리고 그들은 그와 같은 정보에 대한 저자의 단순한 의견이 아닌 ‘분석적 시각’을 토대로 한 “전문적 가치(i.e., 미래예측 등)”를 창출, 독자들에게 제공한다. 그리고 이 때 독자들은 비대칭 성을 가진 정보와 그 해독 및 분석을 제공하는 전문지의 컨텐츠를 통해 일상재화된 채널이 제공하지 못하는 정보들을 획득할 수 있다.

결국 전문지는 비대칭적 정보만을 다룸으로써 자신의 컨텐츠에 대한 일상재화 가능성을 처음부터 차단하며, 아울러 그에 대한 전문적 시각 위에서 이루어지는 분석을 제공함으로써 타 채널이 제공하지 못하는 차별되는 가치를 창출하고 있는 것이다. 따라서 컨텐츠의 판매를 주 영역으로 하는 비즈니스를 구상할 때 첫 번째로 고려해야 하는 것은 얼마나 접근하기 힘든 information source에 우리가 접근할 수 있는가, 그리고 이 때 획득된 정보에 얼마나 차별적인 가치를 부가할 수 있는지에 대한 것이어야 할 것이다.

두 번째, 앞서 살펴 본 차별적인 Information Source 및 가치는 본질적으로 해당 컨텐츠를 소비함으로써 효익을 향유할 수 있는 소비자들의 계층을 제한한다. 대부분의 경영 전문가들에게 원예에 대한 전문지는 큰 가치가 없을 것이며, 또 대부분의 트럭 운전자에게 항공 전문 잡지가 별다른 가치를 제공해 주지 못할 것임을 상상해 보면 좋을 것이다.

이는 우리에게 컨텐츠 자체의 판매가 가능하다는 가정의 두 번째 전제 조건은 바로 해당 컨텐츠의 소비로부터 최대한의 가치를 획득할 수 있는 소비자들이 누구일까를 명확히 하는 것에 있음을 시사해 준다.

지난 한 해 동안 필자는 최소한 스무 명은 넘는 사람들로부터 자신이 좋아하는 분야의 컨텐츠를 웹, 혹은 모바일을 통해 판매하려는 프로젝트를 들었다. 그러나 그들 중 누구도 그와 같은 컨텐츠를 실제로 가치 있는 것으로 판단할 소비자들이 누구인지에 대한 고민을 한 경우는 없었다. 그러나 컨텐츠의 판매에 있어 반드시 고려해야 할 것은 해당 컨텐츠의 가치를 온전히 인식할 수 있는 소비자의 Profile에 대한 명확한 정의이며, 이는 “인디(Indie) 음악을 듣고 싶으나 어디에서 들을지 모르는 사람들”과 같은 수준의 정의에서 몇 단계 더 심화된 수준을 고민하여야 함을 의미하는 것이다.

마지막으로 컨텐츠 판매 비즈니스의 구상에서 고려해야 할 것은 채널의 위상이다. 그리고 채널의 위상은 다양한 기재에 의해 설정되고 강화될 수 있다.

예를 들어, 앞서 잠깐 소개했던 아마존닷컴은 미국 내 서적의 30%를 판매한다. 그리고 이와 같은 시장 내 지배적 지위를 통해 타 채널에 비해 독점적인 위상을 형성한다. 그리고 아마존닷컴은 이를 통해 개별 컨텐츠 생산자들에 대해 독점적 판매채널의 권리를 획득한다. 아마존닷컴이 대형 출판사인 아셰트(Hachette)와 수수료 분쟁을 겪고 있을 당시 해당 출판사의 판매를 중단해 버렸던 것은 그들이 자신의 지위를 어떻게 활용하여 위상을 형성하고 유지하는지를 단적으로 보여주는 예이다. 아마존닷컴의 전자책 리더(E-book Reader)인 킨들(Kindle)의 개발을 총괄했던 제이슨 머코스키(Jason Merkoski)는 이를 “아마존은 바다이고, 아셰트는 강물이다. 강이 바다를 이기는 것은 어렵다”는 말로 정리한다. 그 결과 오늘날 전체 전자책 컨텐츠의 65%는 아마존닷컴을 통해 유통되고 있다(관련기사).

애플(Apple)의 아이튠즈(iTunes) 및 앱스토어는 채널의 위상을 설정하는 또 다른 방법을 보여준다. 예를 들어, 아이튠즈를 통해 유통되는 음원의 대부분은 타 채널을 통해서도 얼마든지 획득이 가능한 것이다. 그러나 애플은 이와 같은 비 차별적인 컨텐츠를 iOS라는 배타적인 소프트웨어 생태계 내에서 수직으로 존재하는 배타적 유통 플랫폼인 아이튠즈를 통해 판매되도록 함으로써 그 구매가 반드시 자사의 생태계 내에서 이루어지도록 하였음은 이미 주지의 사실이다. 반면, 위 머코스키 관련 기사에도 언급되어 있는 ‘그레이의 50 가지 그림자(Fifty Shades of Grey)’의 예는 애플의 그것과는 반대로 배타적 컨텐츠, 즉 타 채널을 통해서는 획득할 수 없는 컨텐츠를 확보함으로써 성공적인 판매를 기록한 사례가 될 것이다.

또, 전세계에서 가장 성공적인 미디어 비즈니스라고 하는 블룸버그(Bloomberg)는, 배타적인 컨텐츠를 배타적인 유통 플랫폼(Bloomberg Terminal)을 통해 제공함으로써 그 위상을 형성했으며, 이가 오늘날까지도 그들이 시장 내에서 독보적이고 독점적인 지위를 유지할 수 있도록 하여주고 있음 역시 생각해 볼 가치가 있다.

이 외에도 채널의 위상은, 컨텐츠의 소비 시 나타나는 다양한 행동적 특징들을 고려한 하드-/소프트웨어적 웨어적 솔루션(일례로 필자는 종이 책에 메모하는 경험을 성공적으로 재현하는 플랫폼이 나타난다면 아마도 적극적인 소비자가 될 것이다) 등 다양한 기재에 의해 획득되고 강화될 수 있을 것이다.

지금까지 컨텐츠 비즈니스에 대한 세 가지 커다란 주안점, 즉 대부분의 컨텐츠는 그 자체로 일상재화 되었으며, 컨텐츠 비즈니스에서는 컨텐츠 자체보다는 해당 컨텐츠가 제공하는 가치가 중요해 졌다는 것, 따라서 그 잠재적 소비자들에 대한 매우 구체적인 정의가 필요하다는 것, 그리고 그럼에도 불구하고 컨텐츠 자체의 판매를 희망한다면 그 판매가 이루어지는 채널이 어떠한 기재를 통해 충분한 위상을 갖출 수 있을 것인가에 대한 고려가 이루어져야 한다는 것을 살펴보았다.

컨텐츠 비즈니스는 분명 아직 실현되지 않은 커다란 잠재력을 가지고 있다. 아울러 하드웨어와는 달리 컨텐츠 비즈니스는 물리적 재화를 대상으로 하는 비즈니스에 비해 상대적으로 소규모의 투자로 가능하며, 따라서 성공의 열매 역시 더욱 달 수 있다. 그러나 반대로 물리적 재화가 아니기에 컨텐츠는 더욱 모호하고 비 차별적일 수 있으며, 그 생애주기가 매우 짧은 것일 수 있다. 따라서 컨텐츠 비즈니스는 물리적 비즈니스에 비해 보다 구체적이고 보다 가시적인 계획을 필요로 하는 것일 수 있다. 모쪼록 본 컬럼이 그러한 구체적이고 가시적인 계획의 수립에 작으나마 길잡이가 되었으면 한다.