지난 주, Tapastic의 서비스가 테크크런치, 판도데일리, 더넥스트웹 등 여러곳의 실리콘밸리 미디어에 소개되었다. 오픈한지 얼마 안되는 서비스로써 운좋게 여러곳에 소개된 셈. 그 과정에서 겪었던 몇가지 이야기를 공유합니다.

스타트업 컨퍼런스 관계로 최근 LA에 출장을 가게 된 적이 있었다. LA에 만나게 된 대부분의 창업자들 역시 초기 투자 유치에 대한 관심이 많이 있었지만, 실리콘벨리에서 보편화된 초기 투자 방식인 컨버터블 노트(Convertible Note, 미국식 무보증전환사채를 의미한다. 엔젤투자에 자주 사용되는 투자 방식으로, 나중에 기관투자자가 가격을 정해서 투자가 들어올 때 밸류에이션이 정해지되, 미리 그 기업가치의 상한(Cap)을 정해두는 것)에 대해 생소해 하거나, 배경지식이 없다는 것을 알 수 있었다. 최근 한국으로부터 말을 건네온 창업자 역시 한국의 스타트업 문화에서도 ‘컨버터블 노트’는 잘 알려져 있지 않다고 언급하였다.

이론적으로는 스타트업의 동업이 매력적인 방법입니다. 서로가 부족한 부분을 보완해줄 수 있는 파트너를 구하고 팀을 이루어 회사를 운영해 나가는 것. 이상적인 방법이기는 하지만 발생할 문제가 없는 것은 아닙니다. 동업을 통해서 회사를 운영해 나갈 경우 고려해야 할 점 몇가지를 짚어 보겠습니다. 비석세스 가족 여러분들의 경험과 노하우에 대한 많은 공유 부탁드립니다.

모든 인간은 사업가다. 우리는 동굴에서 살던 시절부터 스스로를 고용했다…일용할 양식을 직접 찾아서 스스로에게 공급했으며 인류의 역사도 여기에서 시작되었다.
하지만 문명시대에 접어들면서, 우리는 우리 안의 사업가 기질을 억눌렀다. 통치자들이 ‘너는 노동자다’라고 낙인을 찍자 마자 스스로 ‘노동자’를 자처했다. 그 결과 우리는 우리가 사업가라는 사실을 망각했다.

백화점은 고객이 빨리 들어오게 무료로 주차를 대신 해주고, 고객을 다른 층 매장으로 빨리 넘겨주려고 에스컬레이터라고 부르는 컨베이어 벨트를 설치한다. 그런데 온라인 서점은 뭐하나? 홈페이지 접속 기다리다 힘 빠져서 책 안 산다. 책 한 권 장바구니에 넣었는데 무료배송하려고 같이 살 다른 책이 없나 둘러보는데 뭐 보이는 게 없네. “여기요, 추천해주시면 안 될까요?”
(영세) 출판사 대표로 온라인 서점에 촉구한다. 우리 책 독자 물어내 !

국경을 넘는 도전, 타파스 미디어의 김창원 대표. 기존의 성공방식에 기대지 않은 새로운 스타트업의 도전.

2001년 2월에, 경량 프로세스(lightweight process)라고 막연히 불리며 떠오르던 경향에 대해 토론하기 위해여 앤디 헌트를 포함해 관심을 가진 사람들 17명이 스노버드에 모였습니다. 논의 끝에 이들은 이런 경량 프로세스의 움직임을 정리해 그 유명한 ‘애자일 선언문’을 발표합니다. 그리고 그 후 10년이 지났습니다.

10년이면 강산도 변한다는데, 애자일이 우리 개발자들에게 칼퇴근의 신화를 현실의 이야기로 만들어 줬나요? 아니면 책을 팔거나 세미나에서 강사로 돈을 벌기 위해서 그냥 새로운 이슈 정도로 만들어 놓은 마케팅이었을까요? 오늘의 글은 애자일 10년을 기념하는 의미에서 지극히 개인적인 경험을 바탕으로 한, 애자일에 대한 초간단 10주년 보고서입니다.

스타트업! 회계처리는 어떻게 하시나요? 기업에서 가장 중요한 업무이면서도 가장 손이 많이 가는 업무이기도 한데요. 저의 경우는 3단계로 나누어서 기입합니다. 업무단위별 투입대비 산출을 확인할 수 있도록 세부적으로 나누어서 기입하고, 그것을 회계기준에 맞추어 제출용으로 만들고, 내부공유용으로는 용돈기입장처럼 쉽게 알아볼 수 있도록 만듭니다. 왜 이렇게 하는 걸까요?

2015년까지 전세계 사용 될 스마트 디바이스는 총 50억대이며, 이미 비즈니스맨의 80%가 스마트 디바이스를 사용하고 있는 추세입니다. 여기서 발생하는 것이 BYOD인데, 대부분의 비즈니스맨이 스마트폰, 태블릿, 랩탑, 총 세가지 디바이스를 사용하게 됨에 따라 이것이 개인용과 기업용으로 분리되었을 한명이 많게는 총 6가지 디바이스를 사용하게 되는 상황이 벌어지자 ‘그럼 개인 디바이스를 업무에 사용하도록 하자’고 제안 된 것입니다. 그런데 갑작스런 스마트 디바이스의 보급 확대때문에 BYOD에 대해 마련된 컨설팅은 커녕 기본적인 솔루션, 보안, 네트워크, 어플리케이션이 갖춰지지 않은 상태입니다. 기업들은 BYOD를 하고 싶은데, BYOD 시장은 아직 걸음마 단계라는 것이죠. 덕분에 기존 보안업체들은 BYOD를 위한 솔루션과 보안 시스템 개발에 한창이고, 플랫폼 회사들에게도 새로운 블루오션으로 꼽히고 있습니다.

분명, 함께 창업을 한다는 건 전생에 무슨 연이 있을 겝니다. 아무리 이런 저런 글이나 책에서 ‘이런식으로 사람을 찾아라, 관리해라’ 한들 별로 도움이 안되는것이 대부분 그냥 ‘팔자’가 아닐까 합니다. 소울 메이트를 어디선가 커피를 쏟으며 만나거나, 도서관에서 부딪혀 흩어진 종이를 주어주며 찌리릿 하면서 바로 알 수도 있지만, 또 어떤 인연은 처음엔 못알아 보고 계속 멤돌 수도 있으니, 당신의 사업 짝꿍을 찾기 위한 실용적 방법들에 대해 알아봅니다.

대기업이던 스타트업이던 ‘기업문화’에 대한 이야기들을 많이 한다. 회사의 올바른 성장과 이를 뒷받침할 수 있는 좋은 기업문화가 얼마나 중요한지에 대해서는 경영학 학자가 아니라도 누구나 어느 정도는 알고 있을 것이다. 나도 좋은 기업문화를 만드는게 얼마나 힘들고, 그 기업문화가 전사적으로 퍼지고 뼛속까지 파고 들려면 얼마나 많은 시간이 걸리는지에 대해서는 어렴풋이 알고만 있었는데 최근에 직접 체험하고 느낀 점들이 있어서 몇자 적어본다.

“사람의 일은 사람에게, 기계의 일은 기계에게” 어떻게 보면 너무나 당연하고 이성적인 것인데, 왜 못하고 있을까? 왜 우리는 항상 자동화 시켜야 할 문제를 사람으로 때우고 있으며, 설계적 결함을 노가다성 코드로 채우게 되는 걸까? 사실 답이 존재하지 않는 문제인 듯 하다. 어떻게 개발 회사답게 문제에 접근한다는 건가. 생각해보면 삽질 속에 효과를 보게된/보고있는 지침들이 있었다.

2000년 100인의 미래 지도자 선정, 2008년 세계 30대 리더 선정, 2009년 전세계 영향력 있는 100인 선정, 2012년 중국에서 가장 영향력 있는 리더 중 8위…등 다 나열하기 힘들 정도로 화려한 이력을 가진 그. 그룹의 대표이자, CEO, 그리고 학교 원장까지 다양한 직책만큼 주체할 수 없는 열정을 가진 그는 알리바바 그룹의 창업자이자 현 알리바바 그룹의 CEO인 마윈(马云)이다.

힘들게 개발한 제품을 여러 VC들한테 보여줬는데 모두가 부정적인 반응을 보인다면 어떻게 하겠는가? 유명한 VC가 부정적인 피드백을 주면 창업자 대부분은 낙심하면서 포기하던지 아니면 전략을 완전히 바꾸고 pivot한다. 하지만, 소수의 용감한 이들은 신념을 갖고 계속 밀어붙인다. 어떤게 맞는 걸까?

공동창업이 빈번한 스타트업. 각자 대표제의 기본원리를 응용해 보는 것은 어떨까요? 각 업무별로 책임과 결정권을 주어 주인의식을 높이는 것은 물론 대표 1인의 물리적 정신적 과부하를 줄일 수 있지 않을까요?

성공적으로 조직 문화를 개발하고 성장시키는 방법이란 사실 너무나도 어려운 주제인 것 같다. 필자는 스타트업을 하면서 동료들과 함께 ‘우리가 협업하는 문화’를 만들려고 많은 시도를 했는데, 실패하며 배웠던 것은 “조직의 문화란 그 구성원들이 스스로 하는 성찰의 정도에 따라 만들어지고, 변화해야한다”라는 것이었다. 개인적으로 도움을 크게 얻었던 지침 3개를 정리해본다.

애플은 시도를 많이 하는 기업입니다. 누군가는 버려진 기술을 모아서 팔 뿐이라고 하지만, 버려진 기술을 모아 팔 생각을 하는 것 자체가 모험이고 위험부담을 끌어안는 시도입니다. 그걸 여지껏 반복해왔고, 새로운 기술을 더하거나 빼거나의 선두에 항상 자리하고 있습니다. 마케팅적이라고 할 수도 있지만, 애플이기에 가능한 시도이기도 합니다.

이번 출장 동안 KDDI 신사업 담당자가 한국 7개 기업(모글루, 솜, 하하인터렉티스, 젤리버스 등)의 서비스를 모두 자세히 들어본 뒤, 상당한 관심을 표현했으나, 2가지에서 솔직한 심정을 표현했다. “돈을 어떻게 벌 것인지? 유료화에 대한 명확한 비지니스 모델이 없다” 라는 것과 “기술적 차별화를 가진 기업을 찾기가 어렵다는 것! 즉 일본에서도 한국과 같은 서비스를 하고 있는 기업이 많다는 것이다”

사람을 대하는데 기술이 있을 수 있을까요? 작은 조직 안에서도 개개인별로 원하는 조직구조나 조직안에서의 목표 등이 모두 차이가 존재합니다. 일률적인 관리보다는 개개인에 대한 이해와 공감이 우선이지 않을까요? 잘못된 조직운영의 경험을 공유합니다.

개발자들도 보수 개발자와 진보 개발자로 나눌 수가 있을 것 같습니다. 우리 사회의 진보나 보수냐 처럼 거대 담론 정도는 아닙니다. 진정한 보수 개발자와 참된 진보 개발자를 말하기 전에, 현실 세계에서 보수와 진보를 말할 때 조롱의 대상인 수구 보수와 설익은 진보가 있는 것처럼, 수구 보수 개발자와 설익은 진보 개발자에 대해서 살펴 보죠.