반드시 피해야 할 네 가지 실패의 공통분모

반드시 피해야 할 네 가지 실패의 공통분모

만약 누군가 “성공하는 길을 알려주겠다”며 조언을 한다면 반드시 무시하기를 바란다. 그런 비법은 있을 수도 없을뿐더러 그런 말을 하는 이들은 대부분 사기꾼일 가능성이 높다. 그러므로 우리가 더욱 관심을 가져야 하는 건 오히려 “이렇게 했더니 망했다”라는 것일지도 모른다. 성공을 위한 왕도는 없지만, 사업을 실패로 이끄는 실수는 오히려 명확하고, 따라서 그런 실수를 피해 갈 수만 있다면 우리는 망하지 않는다. 그리고 그렇게 끈질기게 살아남은 또 하루가비록 아직은 먼 이야기 일지라도결국 성공에 한 걸음 다가갔음을 증명한다.

이번 칼럼에서는 얼마 전 CB인사이트(CB Insights)가 선정한 '101가지 최악의 실패 사례(When Corporate Innovation Goes Bad – The 101 Biggest Product Failures of All Time)중 상위 20개의 사례를 통해 혁신적이라는 기대를 안고 탄생한 제품들이 왜 실패했는지, 그리고 어떤 실패의 공통분모를 공유하는지를 함께 생각해 보려 한다.

실패의 공통분모 1: 형편없는 제품(Simply, Bad Product)

출시한 제품이 실패하는 가장 큰 이유를 꼽으라면 그것은 당연히 그 제품 자체가 형편없기 때문일 것이다.

실패 사례 2위에 선정된 포드(Ford)가 1957년에 출시했던 에드셀(Edsel)은 대규모 광고 캠페인을 통해 높아질대로 높아진 소비자의 기대를 충족하지 못하는 이상한 디자인과 신뢰도의 조작 등의 문제로 결국 시장에서 사라지고 말았다. 1982년 아타리(Atari)가 출시한 비디오 게임 E.T. 더 엑스트라 테레스트리얼(E.T. the Extra-Terrestrial)도 마찬가지다. 당시 큰 인기를 끌던 E.T. 캐릭터를 차용했음에도 도저히 플레이할 수 없을 정도의 높은 난도 때문에 실패했고 북미 게임 산업 몰락에 기여했다는 오명까지 얻었다.

영화 '백 투 더 퓨처(Back to the Future)' 시리즈를 통해 우리에게 더 드로리안(The DeLorean)으로 알려진 '드로리안 DMC-12(DeLorean DMC-12)' 역시 실패 리스트 19위에 이름을 올렸다. 드로리안은 영화 속 멋진 이미지와는 달리 실제로는 성능과 안전성에 문제를 가지고 있었고 결국 1981년 출시 후 2년이 채 지나기도 전인 1983년에 그 역사를 마감하고 말았다.

이 외에도 1998년도에 프리토레이(Frito-Lay)가 출시한 '와우! 칩스(Wow! Chips)'는 제품에 사용된 인공지방이 사람의 소화기관에서 문제를 일으키며 여러 건의 소송과 함께 시장에서 퇴출당했으며, 2011년 페이스북(Facebook)의 대항마로 구글(Google)이 야심 차게 출시한 구글플러스(Google+) 역시 기존 소셜미디어와 차별점을 보여주지 못하고 겨우 명맥만 유지하고 있는 신세다.

또한, 이유식 브랜드인 거버(Gerber)가 성인을 위해 1974년에 출시한 간편식 '싱글즈(Singles)'는 병에서 떠먹는 방식을 소비자가 외면함으로써 시장에서 퇴출당했다. 2004년 마이크로소프트(Microsoft)가 출시한 스팟워치(SPOT Watch)는 특이하다고 할 만한 기능도 없는 데다 디자인도 그저 그랬던 탓에 비운의 결말을 맞고 말았다.

닌텐도(Nintendo)가 1995년에 출시한 3D 게임기 버츄어보이(Virtual Boy)는 그 이름이 무색할 정도로 가상현실 기능이 부족했고, 전작 제품과의 개연성도 없었다. 화면은 흑색과 적색으로만 표시되었고, 킬러타이틀도 출시되지 않는 등 여러 문제를 안고 소비자의 외면을 받았다.

실패의 공통분모 2 – 가치사슬(Value Chain) 형성 실패

인도의 상황을 잘 아는 지인으로부터 “인도에는 페라리와 같은 고급차가 꽤 많은데, 포장된 길이 거의 없어 그런 차가 흙길 위를 다닌다”는 이야기를 듣고 안타까워했던 적이 있다. 그와 마찬가지로 그 제품 하나만으로 가치를 온전히 전달할 수 있는 제품은 거의 없다. 거의 모든 오늘날의 제품은 가치사슬 상 자신의 앞과 뒤 제품과 결합할 때 온전하고 완벽한 가치를 제공하게 된다.

이번 리스트 6, 7위에 각각 이름을 올린 아마존(Amazon)의 파이어 폰(Fire Phone)과 블랙베리(Blackberry)의 블랙베리 플레이북(Blackberry PlayBook)이 그 같은 사례가 될 수 있다. 그 전작(前作)인 킨들(Kindle) 시리즈 성공에 힘입어 아마존이 출시한 파이어 폰은 실제로 나쁘지 않은 성능과 가격대를 갖췄음에도 경쟁자보다 매우 제한적인 앱 풀을 가지고 있었고 결국 별다른 성과를 얻지 못한 채 시장에서 사라졌다. 블랙베리의 플레이북은 HD 비디오를 지원하기 위해 출시되었으나, 파이어 폰과 마찬가지로 사용할 수 있는 앱이 제한적인 데다 다른 기기에서는 블랙베리의 앱을 사용할 수 없다는 결정적인 약점으로 시장의 외면을 받았다.

101 가지 최악의 실패사례 중 15위에 이름을 올린 세가(SEGA)의 드림캐스트(Dreamcast)와 17위에 오른 아타리의 재규어(Jaguar) 역시 제품을 중심으로 한 가치사슬을 완성하는 데 실패했다. 먼저 드림캐스트는 기기의 제원이나 성능상으로는 크게 흠잡을 데가 없었음에도 많은 게임 제작사가 당시 많은 인기를 끌었던 소니(Sony)의 플레이스테이션 2(Playstation 2)에 더 많은 비중을 둔 나머지 드림캐스트용 타이틀 발매에 미온적인 태도를 보이며 점차 그 입지를 잃게 되었다. 결국, 세가는 콘솔 비즈니스를 버리고 서드 파티 게임 퍼블리셔(Third-party Game Publisher)로 변모하게 되었다. 1993년에 최초로 출시된 아타리의 재규어는 당시 콘솔 중 최고의 사양이었던 64비트 아키텍쳐를 채용하고 있었으나 그 멀티칩 환경에 익숙하지 않은 게임 제작사가 게임 개발에 어려움을 겪으며 결국 67개의 타이틀만이 발표되는 참담한 결과를 얻었고 결국 시장에서 사라졌다.

실패의 공통분모 3 – 기생적 제품

2013년 페이스북이 출시한 페이스북 폰(Facebook Phone)과 2009년 피크(Peek)가 출시한 트위커 피크(Twitter Peek)는 다 다른 제품에 기생하는 한계를 잘 보여준다. 먼저, 페이스북이 HTC와 손잡고 출시한 페이스북 폰은 안드로이드를 기반으로 페이스북 기능에 특화한 제품이었으나, 이미 스마트폰이 대중화된 2013년의 소비자는 자신의 스마트폰에서도 사용할 수 있는 페이스북을 위해 새로운 스마트폰을 사고 싶어 하지 않았다. 결국, 페이스북 폰은 제품이 단종되기까지 99센트(한화 약 1천 원)에 판매되는 불명예를 얻었다.

트위터 피크는 최소한 스마트폰으로 사용할 수 있었던 페이스북 폰 보다 더 심했다. 트위터 이외에는 도무지 사용할 방도가 없는 단말기였으며 심지어 트윗 메시지 중 20자만 볼 수 있도록 하는 등 그 기능조차 제대로 작동하지 않아 혹평을 받았다. 결국, 트위터 피크 역시 최악의 실패 사례 중 하나로 기록되었다.

실패의 공통분모 4 – 본질을 버리다

경영학, 더 정확하게는 마케팅 이론 중 '브랜드 확장(Brand Extension)'이라는 개념이 있다. 이미 확립된 브랜드를 가진 기업이 핵심 사업에서 벗어나 인접 사업으로 확장을 시도하는 경우 이전에 보유한 브랜드 자산(Brand Equity)이 해당 신규사업에까지 영향을 미쳐 어느 정도의 우위를 제공하는 것을 의미하는 데, 어떤 기업은 이 개념의 함정에 빠져 본질을 버림으로써 뼈아픈 실패를 경험한다.

필자도 강의하며 자주 인용한, 최악의 실패사례 중 1위에 당당히 이름을 올린 코카콜라(Coca Cola)의 뉴 코크(New Coke)가 바로 그 단적인 예다. 1980년대에 들어 미국 소비자의 건강에 대한 관심이 증대되기 시작하면서 가장 큰 공격을 받은 두 가지를 꼽으라면 단연 탄산음료와 패스트푸드일 것이다. 그중에서도 탄산음료 시장에서 1위를 달리고 있던(그리고 지금도 달리고 있는) 코카콜라는 직격탄을 맞았다. 매일같이 감소하는 매출에 골머리를 앓던 코카콜라의 경영진은 어느 날 기가 막힌 아이디어를 생각해 낸다.

“몸에 안 해로운(혹은 덜 해로운) 콜라를 만들자!”

결국, 코카콜라는 창업 초기부터 지켜온, 그리고 현재의 코카콜라로 만들어 준 전통적인 콜라 레시피(Recipe)를 버리고, 새로운 감미료를 사용해 당도를 줄인 콜라를 만들어 출시했다. 

시장이 이에 열광하였을까? 사실 콜라를 소비하던 가장 큰 고객군은 애당초 건강 따위에는 큰 관심이 없고 단지 코카콜라의 ‘맛’이 좋아 코카콜라를 마시던 사람들이었다. 그들에게 음료의 선택기준은 음료의 기능이나 우월성이 아니라 맛에 대한 ‘선호’였다. 코카콜라는 하루아침에 그들이 선호하던 맛을 빼앗아 버렸고 결국 코카콜라의 ‘기가 막힌 아이디어’였던 새로운 콜라는 그런 충성적인 소비자의 등마저 돌리게 했다.

다행스럽게도 코카콜라는 시장 반응에 빠르게 대응해 기존의 레시피를 다시 사용하게 되었고, 이를 ‘코카콜라 클래식(Coca Cola Classic)’이라는 이름으로 판매해 소비자를 다시 불러왔다. 당시의 재앙의 가까웠던 ‘새로운 콜라’는 오늘날 다이어트 코크(Diet Coke)가 되었다.

그런데 재미있는 것은 코카콜라가 겪은 이러한 절체절명의 사건이 다른 기업에는 생각보다 큰 자극이 아니었는지, 다른 기업도 아닌 펩시(Pepsi)가 불과 몇 년 뒤 똑같은 실수를 반복했다는 것이다. 펩시가 가진 지상과제는 언제나 당연히 1위 기업인 코카콜라를 타도하는 것이었고, 80년대부터 이어진 건강에 대한 관심은 펩시에 오히려 기회로 보였던 것 같다. 이에 펩시는 1992년 크리스털 펩시(Crystal Pepsi)라는 제품을 출시하게 되는데, 문제는 이 제품이 펩시가 고수하던 콜라의 맛을 포기한 채 과일 향을 담고 있었다는 것이다. 결국, 크리스털 펩시는 리스트 11위에 이름을 올리게 되었다.

최악의 실패 18위에 오른 버거킹의 세티스프라이스(Satisfries)라는 감자튀김은, 조금 더 건강한 패스트푸드(Healthier Fast Food)를 표방하며 출시되었지만 결국 버거킹의 기름진 감자튀김을 선호하던 소비자로부터 외면당했다.

맺음말

지금까지 우리는 CB인사이트가 선정한 역사상 최악의 실패사례 중 20개로부터 그들이 가진 네 가지 실패의 공통분모를 뽑아내 살펴보았다. 그리고 비록 오늘 우리가 살펴본 사례가 대부분 이미 상당히 확립된 대기업의 사례로 구성되어 있을지라도 이들 실패의 공통분모는 이제 막 사업을 설계하고 실행하려는 스타트업에게 의미 있는 생각할 거리가 되어줄 수 있을 것이다.

예를 들어, 형편없는 제품이라는 공통분모를 가진 제품은 모두 그 제품이 실제 소비자에게 유의미한 가치를 제공하는가라는 질문에 완벽한 대답을 제공하지 못할 때의 위험성을, 가치사슬의 형성 실패라는 공통분모는 여러 스타트업이 간과하는 가치사슬의 형성이 가지는 중요함을 환기시킨다. 또, 기생적 제품은 트렌드에 부합하는 게 자칫하면 시장에 이미 존재하는 제품에 대한 중복을 일으킬 수 있다는 것을 경고하고 있으며, 본질을 버리는 것은 소비자가 자사의 제품을 선택하는 이유, 그리고 그 이유 중에서도 소비자의 ‘선호’를 이해하는 것이 얼마나 중요하며 더 나아가 그 위에서 제품의 논리를 쌓아가는 것이 얼마나 중요한지를 분명히 보여준다.

서두에 이야기한 것과 같이 성공으로 가는 길은 결코 존재하지 않는다. 따라서 오늘 우리가 함께 살펴본 실패사례가 가지는 공통분모를 완전히 이해한다 하더라도 그것이 독자의 성공을 보장하리라는 것도 거짓말이 된다. 반면, 필자는 실패의 공통분모를 이해하지 못할 경우 성공은 고사하고 똑같은 실수를 해 반드시 실패하게 된다는 것에 대해서는 분명한 믿음을 가지고 있다. 모쪼록 오늘 함께 생각해 본 내용이 이미 어려운 사업이라는 길에 들어선 독자가 마주한 많은 도전에서 작게나마 고민 하나를 덜어줄 수 있었기를, 그래서 하루라도 더 스타트업이라는 이름으로 세상에 도전하는 데 도움이 되었기를 바란다.

이미지 출처: Computerworld

Eunse Lee is a Co-founder and a Special Partner at ELEVEN:ZULU CAPITAL, a Los-Angeles-based venture capital firm, which invests in early stage companies. Prior to his career as an investor, Lee was a management/strategy consultant at a firm he founded and led multiple cross-border projects in the industries such as ICT, Service, Automotive and FMCG. He is also a visiting professor of business strategy and entrepreneurship at Yonsei University and Yonsei School of Business MBA in Seoul, Korea, and an advisor to a number of Korean Government agencies and startups. 이은세는 미국 Los Angeles를 중심으로 활동하는 VC인 ELEVEN:ZULU CAPITAL의 공동창업자이자 Special Partner이다. 이전에는 자신이 창업한 경영/전략 컨설팅펌인 EICG에서 경영 및 전략 컨설턴트로 자동차, 교육, 소비재, 서비스, IT/ICT 등의 다양한 산업에서 성공적인 프로젝트들을 지휘하였다. 실제 비즈니스 경험에 바탕을 둔 강연자로 선별된 자리에서 자신의 전략프레임워크인 The Fan-oriented Strategy에 대한 내용을 대중들과 공유하고 있고, 지난해까지 연세대학교 및 연세대학교 경영대학 MBA에서 기업가적 시각 위에서의 전략 수립에 관한 내용을 강의했다.

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