이스라엘의 비즈니스 업계는 남성 위주이다. 특히 여성이 창업가가 된 경우는 극히 드물다. 그러한 가운데 이스라엘 스타트업 생태계에 두드러지는 여성이 있다. 엠마 부틴(Emma Butin). 그녀는 창업가, 스타트업의 멘토이며 혁신에 대한 강연가이다.
2008년에 엠마는 크라이언 시스템즈Kryon Systems를 설립했고, EMEA(Europe, Middle East, and Africa ) 가운데 최고의 창업가로서 “비즈니스 분야의 오스카 상”이라고 불리는 스티비어워드Stevie Award를 받았다. 덧붙여 그녀는 전략기획가(Strategic Advisor)이자 스타트업들의 멘토, 혁신에 대한 강연가 등 한 마디로 팔방미인이다. 다방면에서 이스라엘 스타트업계에서 활약하고 있는 엠마는 이스라엘 스타트업계의 대모로 통한다.
오늘날 엠마는 긱타임Geektime에 스타트업을 직접 경영하면서 얻은 10가지 교훈에 대한 글을 매주 연재중이다. 엠마부틴은 스타트업들이 비즈니스 모델을 일찍이 세울 필요가 있다고 강조하면서 스타트업들이 상품을 정의할 때 그 기준을 필요냐 사치냐로 나누는 것부터 시작해야 한다고 조언한다. (엠마가 Geektime에 7월 27일 쓴 칼럼을 번역하여 인터뷰기 뒤에 제시하였다.)
엠마를 만난 것은 그녀가 어떻게 해서 현재의 위치까지 오게 된 것인지, 그녀가 폭넓은 경력을 갖고 활동을 시작하게 된 계기와 그 과정에 대해 듣고 싶었기 때문이다. 이런 팔방미인이라면 어릴 적 부터 탄탄대로의 교육을 받았다거나 어릴 적부터 비즈니스쪽으로 진로를 정했을 것이라고 생각하기 쉽지만 엠마는 처음부터 스타트업에 몸을 담으려고 했던 것이 아니다. 엠마는 그녀의 저서 Economics and Love에서 그녀가 스타트업세계에 입문한 계기를 다음과 같이 회고한다.
엠마는 법대를 졸업해 여러 로펌에 자신의 이력서를 내는 입장이었다. 마침내 이스라엘에서 잘 나가는 로펌에 들어갔고, 그 길을 2년 간, 엠마는 하이테크 회사에서 법률 상담가를 맡을 만큼의 이력을 쌓았다. 그녀가 법률 상담가로서 첫 출근한 날, 회사에서는 엠마가 회사의 문서작성에 있어서 법률적 조언이 필요한 모든 일을 하도록 했다. 엠마는 당시 프로젝트 매니지먼트, QA, 라이센싱, 오픈소스 코드 등의 사안에 대해 머리를 싸매야했다. 그리고 3주 후에 CEO는 직원들에게 메일을 보냈다. “직원여러분, 저는 휴가를 떠납니다. 엠마씨가 우리 회사의 모든 열쇠를 쥐고 있습니다. 나중에 뵈요!”
첫째로, 대부분의 직원들은 엠마가 누군지 전혀 몰랐다. 엠마는 직원들의 신뢰를 얻기 위해 큰 고생을 해야했다. 둘째로, 엠마는 당시 거의 불가능한 과업을 수행하도록 배치를 받았다. 그녀는 미국의 맘모스같은 기업인 General Eletrics와의 거래를 매듭지어야 했다. 그것도 메인이 되는 Trade Exhibition에서! Trade Fair 당일 엠마는 신발을 벗고 바닥에 앉아 태연하게 "자, 얼른 계약을 맺죠."라고 계약서를 내밀었고, 놀랍게도, General Eletrics의 대표는 엠마가 내민 계약서에 사인을 해주었다.
이렇게 몇 달 뒤 엠마는 승진했고, 회사 내에 VP General Counsel를 만들었다. 1년 반 후에는 그녀가 직접 Kryon Systems를 세웠고, 3년 뒤에는 스타트업의 멘토가 되었다.
엠마의 첫인상은 내가 인터뷰 준비를 하면서 엠마에 대해 상상해 본 이미지와 사뭇 달랐다. 내가 생각한 그녀는 창업가, 멘토, 강연가, 작가 등 너무나 많은 업적을 이루어 이제는 한 발 물러선 느낌의 좀 더 무게있고, 연륜 있는 비즈니스 여성이었는데, 내가 만난 그녀는 ed가 아니라 ing였다. 뒤이어 바로 투자자와의 약속이 잡혀 있으면서도 여유를 가지고 인터뷰에 즐겁게 임했고, 엠마의 대답에서는 오랜 시간 스타트업계에서 몸을 담은 경험과 작가로서의 재치가 묻어나왔다. 이스라엘의 안식일이 시작되기 전 금요일 오전이었고, 엠마는 본인의 집 발코니에서 인터뷰를 진행하기를 제안했다.
엠마씨의 경력이 정말 화려합니다. 본인의 소개를 해주시겠어요?
제가 스타트업 세계에 발을 들인 것은 2007년 부터입니다. VP counsel company에서 법률 상담가로서 일을 시작했죠. 2008년에는Kryon Systems 을 설립했습니다. 쉽게 설명하자면 여러분이 컴퓨터로 어떻게 일들을 처리해야 할지 모를 때 마우스가 당신 대신 움직여서 거래를 해줄 수 있게끔 해주는 것입니다. 이후 2011년에는 저는 스타트업 멘토가 되었고 2012에는 컨설팅 회사의 대표가 되었습니다. 현재는 강연가이자, 작가로 일하고 있습니다.
엠마씨께서 어떻게 창업을 하게 되신 건지 경황에 대해서 얘기해주시겠어요?
저는 법 학위를 받고 다소 짧은 법률쪽의 커리어를 갖고Voyant Health Ltd.에서 일을 시작했습니다. (2011년 Brainlab에 인수되었죠.) 제가 맡은 일은 문서를 공식적으로 작성하는 데 법을 적용해주는 일이었습니다. 그런데 갑자기 CEO가 저에게 일에 대한 감독권을 맡긴 채 잠시 휴가를 나갔고, 저는 다른 사람들과 일을 처리해 나가야 했어요. 법을 그 틀로 해서 공식적으로 문서를 작성해야 하는데 제가 무엇을 작성해야 되는지 알아야 하잖아요. 이때부터 본격적으로 각 직무의 사람들에게 문서작성을 위한 배경지식을 얻기 위해 질문하기 시작했죠. QA, R&D, 마케팅 분야까지. 그 당시 회사 내에서 저에게 어떤 방향으로 문서를 작성해달라고 지시하는 사람이 없었어요. 제가 나서서 협상하고 계약을 맺는 등 중요한 일을 모두 스스로 처리해야 했죠. 그 때 CEO가, 개발자들이, 영업사원들이 각각 무엇을 원하는지 점차 깨닫게 되었습니다. 그 과정을 거쳐 결국 합법적인 협정을 이끌어 낼 수 있었고, 이 경험들이 나중에 저만의 스타트업을 설립하는 계기로 작용했죠.
스타트업에서 실제로 일하면서 기대한 것과 스타트업에서 실제 일을 하면서 느낀 것의 차이점은 무엇인가요?
첫번째로, 기본적으로 기술은 계속해서 발전한다는 것이었어요. 우리는 처음에는 이 방향으로 가려고 했는데 연구를 하면서 다른 기술들이 나왔고 다른 방향의 가능성이 열리게 되었죠. 또 연구를 할 때마다 우리가 점점 더 많은 아이디어들이 나왔고요. 그 기술들을 끌어안음으로써 우리가 처음에 생각한 것보다 더 발전되고 나은 기술이 되었죠.
둘째로, 우리가 상품을 시장에 내놓을 때마다 사람들이 상품에 대해 각자 다른 의견을 낸다는 것을 깨달았습니다. 상품에 대해 다들 자신이 원하는 바가 있기 때문이죠. 그래서 회사에서 얼마나 초기의 상품에 대해 알고 있느냐, 얼마나 고객의 목소리를 듣느냐가 중요합니다. 사람들의 의견을 듣는 가운데 당신이 세상에 보여주고 싶은 상품이 무엇인지 알아야 하죠. 우리가 항상 강조하는 부분입니다. 당신이 대기업들에게 상품을 보여주면 대기업들은 늘 자기들만의 요구사항을 말해줍니다. 대기업은 항상 당신에게 없는 무엇가를 원하죠. 때문에 스타트업들은 특히 초기 단계에서 ‘내가 이 능력을 갖고 있으니, 이 부분에 집중하자’라는 식으로 자신들만 특징을 잡아내어 그 부분에 R&D를 투입하는 것이 중요합니다.
어떻게 멘토를 시작하게 되셨는지 말씀해주시겠어요?
2011년에 제가 하던 일을 내려 놓고 쉬면서 한 달에 40 ~ 60시간 정도 시간을 들여 멘토를 하기 시작했죠. 그 때 10개 남짓의 스타트업을 다뤘는데 그 때 창업가들을 만나고 얘기를 들으면서, 스타트업계 사람들이 사업을 해나가는 데에 어떤 공통적인 패턴이 있다는 것을 깨달았어요. 즉, 모든 사람들이 다른 일을 하지만 모두 같은 실수를 한다는 것이었죠. 당시 스타트업들과의 미팅을 위해 저는 많은 자료들을 준비하고 또 미팅때는 많은 것을 질문해야 했습니다. 그 한 해는 저에게 조사, 연구, 분석자료들로 꽉 차있어요. 그 모든 조사, 분석 자료들이 모여 제가 지금 책을 쓰는 밑거름이 된 것이죠.
오늘 날 저는 스타트업 측에서 컨설팅을 의뢰하면 해당 스타트업이 처한 패턴을 감지해요. 많은 창업가들이 바로 문제의 한 면만을 바라보지만 우리 컨설팅 회사는 패턴 안에서 문제를 보려고 합니다. 우리는 스타트업의 초기단계에서 왜 상품이 MVP: Minimum Viable Product가 되는지, 현재 MVP는 무엇이며, 어떤 상품이 MVP가 되어야되는지에 대한 답을 내는 것을 도와줍니다. 우리는 좋은 상품을 선택하고 그에 맞는 시장을 선택할 수 있게 하고 그에 맞는 Fund Raising까지 갈 수 있도록 돕는 것이고, 저는 이에 대해 자문을 제공하는 것입니다.
현재 멘토링을 하고 있는 스타트업의 예를 들어주시겠어요?
저는 사실 멘토링을 받고 있는 스타트업에 대해서는 사생활이 있기 때문에 언급할 수는 없습니다. 이미 알려진 사례로는 ‘실리콘 배디’라는 이스라엘 스타트업 다큐멘터리 영화가 있는데요, 멘토링을 받으면서 회사는 계속해서 성장하고 있습니다.
엠마씨는 현재 Geektime에서 기사를 연재하고 계십니다. 7월 27일의 최근 기사 - Business models and luxury vs need에서 특히 ‘스타트업을 스타트업이라고 부르기 보다 비즈니스라고 불러라. Stop referring to your startup as a ‘startup’ and begin to refer to it as a ‘business’ instead. 라는 구절이 인상깊었습니다.
이 상품이 사치인가 필수인가를 말할 때 내가 이 상품을 꼭 가져야 하나 아니면 그저 가지면 좋은가. 이에 근거하여 비즈니스모델을 설립하는 것이 필요합니다. 예를 들어봅시다. 우리에게 환경에너지는 꼭 필요한 것이죠, 반면 게임이나 다른, 경쟁자가 많은 상품들은 마케팅하는 법을 알아야 하고 사람들과 소통하는 것이 중요합니다. 이렇게 사치재이냐 필수재이냐에 따라 다른 것입니다.
그래서 스타트업을 스타트업으로만 보지 말고 비즈니스라고 생각하라는 것입니다. 스타트업들이 자신의 시간을 들이고, 투자자들의 돈을 끌어들이는 대상으로서 진지하게 생각하라는 것이죠.
엠마 부틴은 법조인의 길로서 비즈니스계에 들어왔지만 결국 그 경험을 바탕으로 창업가의 길까지 들어서게 된다. 엠마가 Kryon System의 대표로서 잠시 쉬게 되었을 때는 멘토링을 하면서 그 경험을 바탕으로 책을 쓰게 된다. 그녀와 인터뷰를 하면서 그녀의 인생에 한 발짝 앞에 놓인 지표들을 하나씩 따라가, 그 지표 하나하나 더 큰 계기가 되어 더 큰 그림이 그려나간다는 것이 감명깊었다. 엠마 부틴은 이스라엘의 몇 안되는 여성 비즈니스 리더로서 아직도 활발하게 작가와 강연가로서 활동중이다. 혁신을 말하는 그녀의 삶에 어떤 지표가 나타날지 또 다른 행보가 주목된다.
(다음은 그녀의 7월 27일 비즈니스 모델: 사치냐 필요냐 Business models and luxury vs need기사의 일부이다.)
비즈니스 모델은 당신이 실행가능한 수입원천이 무엇인지 이해할 수 있도록 고안된 것입니다. 우리가 한 제품을 출시했을 때 그 상품을 먼저 수백만의 사람들이 사용하고 난 뒤 비즈니스 모델을 세울 수도 있습니다. 하지만 제품을 출시하기 전부터 실행가능한 비즈니스 모델을 세우는 것이 더 좋은 방향이라고 말할 수 있습니다. 무엇보다 그렇게 하는 것이 향후 창업가가 투자자들에게 지나치게 의존적이게 되면서 얻는 부담을 일찍이 덜어주기 때문입니다.
현재로서의 한 가지 제안이 있습니다: 당신의 스타트업을 ‘스타트업’이라고 부르지 말고 ‘비즈니스’라고 부르십시오. 제가 이렇게 말하는 이유는 ‘스타트업’라는 말이 다소 태도보류의 의미를 내포하기 때문입니다. 스타트업이라는 말은 다소 투자가 그 초기 수입과 자금조달의 주요원천이 된다는 면에서 다소 의존적인 느낌을 줍니다. 하지만, 우리가 ‘비즈니스’라고 할 때, 이 말은 우리에게 좀 더 독립적인 느낌을 주고, 그 기업을 상품 판매를 위해 전임적으로 일하는 회사로 여겨지게 하는 것입니다.
초기 투자가 이루어지고 난 뒤, 다음 단계의 투자는 보통 당신의 비즈니스를 키우기 위한 것입니다. 따라서 초기에 (심지어 상품의 확인주기Product Validation Period까지도) 수익을 만들어내는 매커니즘을 구비하는 데 어떤 실행가능한 옵션들이 있는지 생각해보는 것 중요합니다. 올바른 비즈니스 모델을 구축하면 이것이 초기에는 당신의 상품이 수익을 이끌어내지는 못할 지라도, 향후 직접적으로 당신의 투자전략에 영향을 미칠 것입니다.
무엇보다 중요한 것은, 혁신을 위한 발돋움을 하기 위해 올바른 비즈니스 모델을 찾는 것입니다. 한 모델을 선택하기 이전에, 당신의 상품이 어떤 활동을 하는 시간을 아껴주는지, 영향력을 행사하는지 혹은 최적화하는지–이것을 ‘필수재’라고 부르기로 합시다. (그리고 당신의 소비재 광고에 ‘최적화’라는 말을 제발 빼주세요.) 혹은 이 상품이 기존의 상품들보다 재미있고, 고급스럽고, 더 발전된 상품인지의 여부에 대해 고려하는 것이 필수적입니다. –이것을 ‘사치재’라고 부르기로 합시다. 모든 상품들을 전부 이 이분법에 따라 분류할 수 있는 것은 아니지만, 이 방법론을 사용하여 필수재, 사치재의 두 방향으로의 탐구를 위해 그렇게 편의상 그렇게 나누겠습니다.
당신의 상품이 필수재에 해당된다면, 그 장점들을 아주 명확하게 만드십시오. 이를 위해 당신의 상품의 유무로 인해 발전/ 절약이 이루어질 수 있는 부분에 대한 확실한 정보들을 보여주는 것이 효과적일 것입니다. 그렇게 해야 소비자들이 상품들 간에 비교분석을 쉽게 할 수 있기 때문입니다. 이를 통해 당신의 표적시장의 의사결정과정을 줄일 수 있습니다. 만약 당신의 상품이 사치재로 분류된다면, 감정적인 어필을 할 수 있을 것입니다. 하지만 우리의 감정은 명확한 경계가 없으며 매우 개인적이기 때문에 그 메시지를 만들 때 조심해야합니다. 이러한 사치재에 특성으로 인해 가격책정이 매우 크게 달라지는 것이기도 합니다.
[Emma Butin의 커빙 계정]
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[기사 원문 출처]
Emma Butin, July 27, 2013 http://www.geektime.com/2013/07/27/emma-butin-business-models-and-luxury-vs-need/, Geektime, Retrieved August 4, 2013
"This article was originally published at Geektime, the largest tech blog in Israel"
