필자는 최근까지 서울창업허브 내에 설치된 '비욘드 스타트업(Beyond Startup) 인큐베이터'의 운영을 총괄하며 120개 이상의 기업에 온라인 마케팅 캠페인을 제공하는 것과 동시에 다섯 개 극초기 기업을 선발, 아이디어로부터 실제 비즈니스로 변화하기 위한 첫 발자국에 함께 하였다. 그리고 이번 7월을 기점으로, 매우 자랑스럽게도 그 다섯 개 기업 모두는 다음 걸음을 이어가기 위한 투자 유치를 완료하였다. (이 기회를 빌려 저희 비욘드 스타트업의 기업들의 가능성을 믿어주신 모든 투자자께 깊은 감사의 말씀을 전합니다!)

물론 투자를 유치하는 것이 절대적 시각에서 기업의 성공을 정의하는 척도가 되지는 않을 것이며 또 기업의 입장에서도, 그리고 투자자의 입장에서도 그와 같은 시각은 경계하여야 할 것이다. 그럼에도 불구하고, 비욘드 스타트업의 스타트업들과 같이 부트스트랩(Bootstrap) 단계, 즉 아이디어의 초기 제품화와 트랙션 형성을 이제 막 시작한 단계의 기업들이라면, 그 첫 번째 투자 유치를 통해 자신들의 부트스트래핑이 적어도 보편적 관점에서 의미 있는 방향으로 잘 진행되었음에 대한 간접적 증명을 얻을 수 있다는 점에서 매우 중요하고 고무적이라 해도 무리가 없을 것이다.

이에 필자는, 지금까지 비욘드 스타트업 및 일레븐 줄루(ELEVEN:ZULU CAPITAL), 그리고 그 외 연세대학교를 포함한 여러 기회를 통해 300개 이상의 스타트업의 부트스트래핑을 돕고, 또 그를 넘어선 성장에 함께했던 경험을 바탕으로, 부트스트랩 단계에 있는, 그중에서도 특히 아직 비즈니스 세계에서의 경험이 없는 대학생 파운더(Founder)들을 위한 조언 세 가지를 공유해 보려 한다.

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첫 번째: Founder/Market Fit - Life Story에서 시작하자

전략을 배경으로 하는 필자와 같은 사람들에게 구루(Guru) 중의 구루라 해도 손색이 없을, 런던 경영대(London Business School)의 개리 해멀(Gary Hamel) 교수는 "사업을 만드는 것이 아니라 그 이유를 만들어라.(Don’t build a business, build a cause.)"라고 주장한다.

이때 '이유'란 크게 두 가지를 의미한다. 먼저 '이유'란, 누군가가 (내가) 이 사업을 해야만 하는 명분을 의미한다. "내가 왜 이 제품을 만들어야 하지?", "이 제품이 이 세상에 필요한 이유는 무엇이지?", "이 제품을 만드는 사람이 왜 '나'여야 하지?" 등의 질문에 대한 답을 의미하는 것이다. 이러한 이유들을 명확히 하는 것이 중요한 것은 그것이 곧 "내가, 혹은 나에게 의미 있는 이들이 어떤 문제를 겪고, 인식하고 있으며, 그 해결을 위해서는 어떤 제품을 만들어야 하는가?"에 대한 구체적인 답으로 자연스럽게 이어지게 될 것이기 때문이다.

두 번째로, '이유'란 내가 인식하고 있는 문제에 대한 해결책으로 내어놓을 제품에 시장이 반응해야 하는 이유를 의미한다. 제품을 만들어내는 것은 비즈니스의 한 축이며 다른 한 축은 그 제품을 시장과 커뮤니케이션 하는 것이다. 많은 스타트업들에 그와 같은 커뮤니케이션은 파운더가 인식한 문제에 공감하는 이들을 발굴하고, 파운더의 명분을 소통하는 것에서 시작한다. 이때, 그처럼 시장이 파운더의 명분에 동화되어 제품에 반응하도록 하는 것이 중요한 이유는 자명하다. 대부분의 경우 스타트업이 내어놓을 제품은 그것이 앱이든 아니면 물리적 제품이든 그 완성도가 시장의 기대치에 미치지 못할 것이고, 결국 그 스타트업은 명분에 반응하는 시장(사용자들)과 함께 제품을 완성해 나아가야 할 것이기 때문이다.

실제 기업명은 언급하지 않겠으나, 비욘드 스타트업의 기업 중 한 곳('J사'라 하자) 은 아직 대학교에 재학 중인 파운더들로 구성되어 있다. 이들은 기존의 인터넷상에서의 의사전달 수단으로는 매우 복잡한 의미를 함축적으로 또 그러면서도 다양한 형태로 표현하는 밀레니얼 세대의 커뮤니케이션을 담아내는 것이 불가능하다고 느꼈다. 그리고 이들은 그와 같은 문제가 자신들 만에 국한된 것이 아니라 그들과 동일한 세대 모두가 공감하는 문제일 것으로 생각하고 그 해결책으로 소위 '짤'을 사용한 커뮤니케이션 방법으로 도입했으며, 결국 국내 최대 '짤' 데이터베이스와 그를 쉽게 이용할 수 있는 키보드 형태의 앱을 개발했다. 그리고 J사는 결국 내년 말까지 제품의 고도화 및 사용자 베이스의 확장을 도모하기에 충분한 규모의 투자 유치에 성공했다.

좋은 결과로 이어졌지만 J사의 부트스트래핑이 결코 순탄하거나, 투자유치 과정이 수월했던 것은 아니었다. 시장의 규모 및 모네터제이션(Monetization) 방법론 등에 대한 많은 도전이 있었고 그에 따라 J사의 파운더들은 많은 고민과 실험을 거듭했다. 그러나 결국 중요한 것은 파운더들 스스로의 라이프 스토리 안에 그들의 제품이 깊이 연관되어 있었다는 것이었고 그와 같은 파운더-마켓 핏(Founder/Market Fit)이 있었기에 여러 도전에도 불구하고 부트스트래핑을 성공적으로 이룰 수 있었다.

흔히 프로덕트-마켓 핏(Product/Market Fit)이 중요하다고 하며 필자 역시 그를 획득하는 것이 결국 가장 중요한 일이라고 생각한다. 그러나 동시에 프로덕트-마켓 핏은 그 획득에 언제나 계획보다 오랜 시간이 걸리며, 적지 않은 스타트업들이 그 획득 과정에서 제품의 방향성을 잃고 표류하다 결국은 런웨이의 끝에 다다르게 된다. 따라서 모든 파운더는 프로덕트-마켓 핏을 찾기 이전에 자신의 명분과 방향성을 정의해야 하며, 그를 위해 자신의 라이프 스토리에서부터 시작할 것을 모든 대학생 창업자들에게 권하고 싶다. 내가, 혹은 내 주변의 사람들이 어떠한 문제를 가지고 있는가에서 시작하는 것이다. 그 문제가 자신의 일상에, 또 삶에 깊숙이 연관되어 있을수록 좋을 것이다.

두 번째: Network over Money

흔히 현금이 바닥나면 어떤 기업이든 그 여정은 끝난다고 생각하고, 또 많은 경우 그것이 사실이기도 하다. 그래서 많은 파운더들은 아주 이른 시기부터 아주 높은 우선순위를 투자유치에 부여하고 그를 위해 노력한다.

그러나 특히 부트스트랩 중인 초기 스타트업이라면, 투자라는 것이 팀 구성에서부터 일련의 POC(Proof of Concept)를 포함한 프로토타입(Prototype)의 완성 그리고 최초 트랙션(Traction)의 형성 등과 같은 마일스톤이 달성되었을 때 이루어지는, 또 하나의 마일스톤임을 이해하는 것이 필요하다. 이는 그와 같은 마일스톤이 달성되지 않은 경우라면 투자유치는 불가능하거나, 가능하더라도 매우 비싼 댓가에 가능할 것임을 의미한다. 게다가 최근에는 전통적인 VC뿐 아니라 액셀러레이터 등의 시드 투자사들 역시 POC와 초기 트랙션에 상당한 중요성을 부여하고 있기도 하다. 따라서 부트스트랩 단계에 있는 스타트업들에 투자를 유치하느냐 못하느냐보다 훨씬 중요한 문제는 그처럼 투자유치가 가능한 단계까지 얼마나 빠르게 마일스톤을 달성해 나아갈 수 있느냐 하는 것이 된다. 

이 때 양질의, 우호적인 네트워크는 스타트업들이 부트스트랩 단계에서의 마일스톤 달성을 가속화 해 줄 수 있는 가장 좋은 도구이다. 예를 들어, 파운더의 피어(Peer)들은 초기 아이디어에 대한 피드백을 제공하고 아직은 미숙한 제품의 첫 번째 사용자가 되어 줌으로써 마일스톤 달성에 도움을 줄 것이다. 특히 대학생인 경우 다양한 전공을 가진 피어들과의 네트워킹은 다양한 시각에서의 프로덕트 검증과 더불어 팀 구성을 가능케 해 줄 것이다. 그리고 선배 파운더들과의 네트워킹은 빠르게 부트스트래핑을 완료할 수 있는 경로에 대한 조언 및 실제 사업 운영 이전에는 인지하지 못했을 가치사슬 내의 관계자들을 파악함으로써 (다음에 다룰) 온전한 가치사슬을 빠르게 파악하고 구성하는 데 도움을 받을 수 있을 것이다. 또 그와 같은 선배 파운더가 투자유치 경험을 보유하고 있다면, 향후 본격적인 투자 유치 시 투자사의 핵심 의사결정자로 연결되는 인맥을 소개받을 수도 있을 것이다.

아울러 가능하다면 네트워크 내에 자주 교류하는 투자자를 하나 두는 것 역시 적극적으로 권장하고 싶다. 스타트업 오퍼레이터(Operator)로서 파운더가 가진 사업을 보는 시각과 투자자가 보는 시각에는 상당한 차이가 있기 때문이다. 따라서 투자자를 자신들의 네트워크 안에 두고 의견을 교환하는 것은 반드시 그 투자자로부터의 투자 유치를 염두에 둔 것이 아니더라도 상당한 가치를 제공해 줄 것이다.

실제로 비욘드 스타트업 내의 다른 기업('R사'라 하자)의 경우, 전체 기업이 참여하는 월례 미팅에서 피어 파운더들로 부터 베타 테스트 유저베이스 확장을 통한 훌륭한 아이디어를 확보하였고, 그 이후 다양한 네트워크를 통해 창의적 형태의 투자를 유치할 수 있었다. 또한 R사 이외에도 수많은 기업과 파운더들이 네트워크 내에서 다양하고 가치 있는 기회를 획득함으로써 다음 단계로 성공적으로 성장하는 것을 필자는 지난 10여 년간 너무나도 자주 목격해 왔다.

따라서 이제 아이디어를 가지고 스타트업에 도전하려는 대학생 파운더들에게 필자는 Network over Money, 즉 초기부터 훌륭한 네트워크를 형성하는 것이 투자보다 훨씬 중요한 것임을 반드시 강조하고 싶다. 한 가지 덧붙이자면 필자는 여러 네트워크 중에서도 선배 파운더들과의 네트워크를 가장 중요하게 생각한다는 점을 강조하고 싶다.

부트스트래핑 및 성장 과정에서 모든 스타트업은 필연적으로 실수를 저지른다. 그리고 다른 모든 것들과 마찬가지로 스타트업들의 그런 실수 역시 거의 대부분 추후에 바로잡을 수 있는 것들이다. 다만 실수를 저지른 후 그를 바로잡는 시점이 늦어지면 늦어질수록 그 실수를 바로잡는데 소요되는 비용, 시간, 에너지, 그리고 많은 사람이 간과하지만 실제로 가장 중요한 파운더의 감정의 양이 기하급수적으로 늘어나게 된다. 따라서 부트스트랩 단계에서부터 선배 파운더들과 적극적으로 교류하고 그들의 경험을 간접적으로나마 체득함으로써 그와 같은 실수의 수를 줄이는 것이 매우 중요하다.

그렇다면 어떻게 네트워크를 만들어 나아갈 것인가? 언젠가부터 '웜 인트로덕션(Warm Introduction)'이 가장 좋은 방법이라는 말이 퍼지면서 네트워크 형성을 실제보다 더욱더 어려운 것으로 인식하는 파운더들을 어렵지 않게 볼 수 있는데, 물론 웜 인트로가 물론 가장 좋은 방법이지만 그것이 유일한 방법은 아니라는 것을 그런 분들에게 말해주고 싶다. 예를 들어 업무와 연관된 무엇인가를 구체적으로 요구 (e.g., 투자자에게 투자 제안을 하는 것) 하는 것이 아닌 한, 특별한 이유가 있는 경우를 제외하고는 필자 개인적으로나, 필자의 주변에서나 도움이나 연결을 청하는 파운더들의 연락을 무시하거나 거절하는 경우는 없었던 것으로 기억한다. 즉 일단 먼저 나서서 연락을 (공손하게) 취해보라는 것이다. 게다가 우리나라의 경우 정부 및 각종 기업과 단체에서 한 해에도 수많은 스타트업 관련 행사를 주최하고 있기 때문에 그 기회들을 적극적으로 활용하는 것도 검토해 볼 만 할 것이다.

세 번째: 온전한 가치사슬을 그려보자

어떤 사업에서나 가치사슬(Value Chain)이라는 것이 존재한다. 이때 가치사슬이라는 것은, 어떤 비즈니스의 가치가 온전히 형성되는 과정에 어떤 구성인자들이 있고, 또 그들을 거치면서 실제로 어떻게 가치가 증대되고 완성되는가 하는 것을 의미하는 것이다.

모두가 잘 알고 있는 배달 앱(Delivery App)의 경우를 들어보자. 배달 앱의 가치사슬은 먼저 음식을 만드는 업장들로부터 시작될 것이다. 그리고 그들 업장의 가치는 물론 맛이나 포만감, 즐거움 등과 같은 그들이 만드는 음식으로부터 나온다. 한 편, 이 가치사슬의 끝에는 사용자들이 있다. 음식점들이 생산해 낸 음식의 가치가 해당 음식을 원하는 사용자들에게 전달되어 소비됨으로써 그 가치사슬이 완성되는 것이다.

그런데 조금 더 생각해 보면, 어떤 특정 음식을 원하는 사용자가 있을 때 그가 원하는 가치는 음식이 가지고 있는 '식품'으로서의 가치에, 내가 있는 위치에서 편하게 그것을 소비할 수 있다는 '편리성'이 결합된 것일 수 있음을 발견할 수 있을 것이다. 또 편리성 이외에 할인이 가능하다면 할인을 받고 싶다든지 하는 다른 복합적인 가치요소들을 원하는 사용자도 있을 것이다. 

우리가 잘 아는 배달 앱들은 그와 같은 최종 사용자가 원하는 가치에 기반해 이 가치사슬 내에서 음식점들과 사용자 사이에 존재한다. 그리고 이때 배달 앱의 중요한 목표 중 하나는 사용자들이 원하는 음식점들을 얼마나 많이 확보할 수 있느냐가 되는 것이다. 

그런데 만약 우리가 이 가치사슬의 시작점을 음식점이 아니라 사용자로 본다면 어떨까? 즉 먼저 음식을 소비할 사용자들을 많이 확보하고 그를 음식점에 잠재적 소비자로 전달함으로써 음식점을 그와 같은 사용자 정보의 소비자로 보는 경우라면? 이 경우라면 실제로 배달 앱이 하는 활동은 유사하더라도 그 운영상의 중요 목표들은 상당히 많이 달라질 것이다.

현재 국내 실내 스포츠 공간을 사용률을 극대화하는 것에서 시작하여 현재는 그와 같은 공간을 직접 개발하고 운영하는 비즈니스로 확장한 Z사의 예를 들어보자. Z사는 연세대학교에서 필자의 학생으로 만난 파운더가 세운 기업인데, 이들은 사업 운영 과정에서 공간의 사용률을 선수나 동호인들과 같이 순수하게 스포츠를 즐기는 이들만을 기반으로 증대시키는 것에는 분명한 한계가 존재 (e.g., 주중, 근무시간 등에는 유휴비율이 높아질 수밖에 없는 등) 한다는 것을 깨닫게 되었다. 따라서 높은 공간 사용률을 획득하고 유지함으로써 지속해서 성장하기 위해 Z사는 선수나 동호회 이외에 해당 공간에 대해 어떠한 수요가 발생할 수 있을지를 고민해야 했고, 그에 따라 자신들이 제공할 수 있는 가치를 다각화하고 그에 따라 신규 소비자들을 새롭게 정의하는 작업을 수행했으며, 그 결과 현재 Z사는 거의 100%에 가까운 시장점유율을 기록하며 충실히 성장 중으로 최근에는 아주 우호적인 조건에 투자를 유치하기도 하였다.

이처럼 가치사슬을 어떻게 정의하고, 또 구성하는지에 따라 스타트업이 지향하는 방향과 제품, 그리고 운영상의 목표는 크게 달라질 수 있으며, 따라서 적절한 가치사슬 설계의 효과성은 그것이 제품과 비즈니스의 구상 단계에서부터 이루어질 때 극대화될 수 있을 것이다. 따라서 필자는 모든 스타트업이 부트스트랩 단계에서부터 반드시 스스로가 지향하는 바와 그를 달성하기 위한 가치사슬이 어떻게 구성되어야 하는지, 그리고 각 구성요소들을 어떻게 확보할 것인지를 고민해 보아야 한다고 믿는다. 특히 대학생 창업자들이라면 아직 비즈니스 경험이 아직 많지 않을 것이므로 더더욱 이 가치사슬에 대해 다각도에서 면밀히 고민해 보고, 더 나아가 가능하다면 기존 기업의 그것을 벤치마킹하는 것에서 벗어나 창의적이고 독창적인 가치사슬을 상상해 보기를 권하고 싶다.

오늘 함께 살펴본 라이프 스토리에 기반한 파운더-마켓 핏, 네트워크 오버 머니, 그리고 가치사슬의 세 가지 내용이 파운더, 특히 대학생 파운더들이 부트스트랩 과정과 그 이후 성장단계에서 마주하게 될 모든 도전을 해결해 주는 것은 분명 아닐 것이다. 그러나 동시에 이 세 가지는 필자를 포함한 정말 많은 파운더들의 스타트업 여정을 돕고, 목격하며 축적한 것으로, 특히 대학생과 같이 창의적인 아이디어를 보유하고는 있으나 아직은 많은 경험을 쌓지 못한 파운더들에게는 자신들의 아이디어를 정말 단단하게 다듬고, 또 그를 설득력 있는 제품으로 녹여내는데 적지 않은 도움을 줄 수 있을 것이라 자신한다.

모쪼록 이 글을 보는 모든 대학생 파운더들이 오늘의 내용으로부터 앞으로 정말 많은 사람들의 삶을 바꿀 수 있는 틀을 얻을 수 있다면 더없이 보람된 일이 될 것이다.