'스태셔(Stasher)'는 짐 보관 공유 솔루션으로 제이콥 웨더번 데이와 앤서니 콜리어스가 공동 창업했다. 제이콥은 대학 시절 룸메이트였던 앤서니 콜리어스(Anthony Collias)와 함께 2015년 옥스포드의 키블대학(Keble College)을 졸업하고 그해 여름 스태셔를 시작했다.
스태셔는 작년 6월 런던 웸블리에서 열린 방탄소년단 콘서트에서 짐 반입 제한으로 어려움을 겪은 BTS 팬들의 짐을 보관하며 더 많이 알려지기 시작했으며, 한국을 포함해 전 세계 6개 대륙 250여 개 도시에서 운영 중이다. 심지어 남극에도 곧 런칭할 예정이라고 한다.
도심 내 임시 저장공간을 찾는 고객과 빈 공간을 수익화하기 원하는 사업자를 연결해주며, 사업자들의 공간을 활용하는 방식을 재정의하고 있는 짐 보관 공유 플랫폼 스태셔의 제이콥 웨더번 데이(Jacob Wedderburn Day)를 비석세스와 아시아테크데일리가 공동으로 인터뷰를 진행했다.
제가 늘 말하는 조언은 만약 아이디어가 있다면 가장 단순한 형태로 구현해보고, 그것으로 수익을 낼 수 있는지 보라는 것입니다. 언젠가 제가 들은 또 다른 조언이 있는데 '사업에서 가장 중요한 것은 판매'라는 것입니다... 펀드레이징은 멋진 일이지만 많은 회사가 펀드레이징을 한 후에 파산해버립니다. 반면 사람들이 힘들여 번 돈을 기꺼이 쓰고자 할 만한 상품을 당신이 가지고 있다면 그때야말로 당신은 진짜 사업을 운영하는 것입니다... 초기 단계에서 당신이 시험해봐야 할 가정(hypothesis)은 그것밖에 없습니다. '완벽한 상품'이 나오길 기다리면서 생각만 하는 길로 빠지기가 쉽습니다. 하지만 진짜 일을 시작하는 게 훨씬 낫습니다. 그런 방식으로 가장 많이 배울 수 있기 때문입니다. - 제이콥 웨더번 데이, 스태셔 파운더
Q. 창업하게 된 계기가 어떻게 됩니까?
전구에 불이 켜지는 듯한 깨달음의 순간을 경험한 것은 제 공동설립자이자 옛 룸메이트인 앤서니 때문이었습니다. 한 친구가 앤서니에게 런던 킹스크로스역(King’s Cross station) 근처에 있는 앤서니의 집에 짐을 보관해달라고 요청한 적이 있었습니다. 그러자 앤서니는 농담으로 “그래, 하지만 요금을 받을 거야.”라고 말했습니다. 그게 바로 스태셔의 아이디어가 튀어나온 순간이었습니다.
저와 앤서니는 늘 함께 창업하자고 이야기했었고, 둘 다 자기 자신의 회사를 운영하고 싶어 했습니다. 그리고 그때 바로 에너지를 쏟아부을 아이디어가 떠오른 것이었습니다.
Q. 스태셔는 어떤 서비스입니까?
우리는 여행자, 이벤트 참석자, 호텔 투숙객을 중, 단기간 짐을 맡길 수 있는 'StashPoints'로 연결하는 세계 최초의 플랫폼입니다. 이는 여행자의 경험을 향상시키고 고객들의 골칫거리를 제거할 수 있는 간단한 솔루션입니다.
재미있는 점은, 호텔 및 지역 업체들과 일하기 위해 비즈니스 모델을 정교화하기 한참 전부터 우리는 사람들의(특히 저와 앤서니의) 가정집에 여행 짐을 보관하는 서비스를 시작했었다는 것입니다. 당시 저는 고객들이 짐을 부리는 것을 돕기 위해 강의실을 일찍 빠져나오곤 했습니다. 그때 리뷰가 없었는데도 우리 컨셉에 관심을 둔 사람들이 있었다는 것이 참 고맙습니다.
곧 우리는 이 비즈니스 모델이 결함이 있다는 것을 알아차렸습니다. 이 모델은 시간과 노력을 지나치게 요구했던 것입니다. 호텔 및 지역 업체들과 일하기 위해 비즈니스 모델을 바꾸는 작업은 매끄럽게 진행되었습니다. 대부분의 사업장이 물품 보관을 할 준비가 되어 있었고 보안, 절차, 스태프가 갖춰져 있었기 때문입니다.
공동창업자인 앤서니와 저는 확장성이 매우 높은 비즈니스 모델을 만들었고, 우리 플랫폼은 에어비앤비(Airbnb)가 있는 곳이라면 어디서든(상식적인 수준 내에서라면) 런칭할 수 있습니다. 즉 스태셔는 10,000곳 이상의 도시에서 런칭할 수 있는 것입니다. 우리는 VR(vacation rental)과 호텔 사이의 간극을 연결하는 역할을 하고 있습니다. 따라서 우리는 회사의 프로세스와 시스템을 개선해 매년 3배에 달하는 빠른 성장, 그리고 20명의 직원으로 운영되는 이 회사 자체를 관리하려고 하고 있습니다.
Q. 어떻게 유저를 모으고 회사를 성장시켰습니까? 회사 키우기 위해 어떤 마케팅 전략을 사용했습니까?
앞서 말씀드린 것처럼 처음엔 가정집에 짐을 보관하는 방식이었습니다. 첫 고객들은 구글 광고를 보고 찾아왔었습니다. 리뷰가 없었음에도 불구하고 우리 서비스에 대한 수요가 있다는 것이 증명된 순간이었습니다. 그 이후 우리는 호텔을 직접 방문하거나 전단지를 돌리고, 페이스북 및 PPC 광고를 활용하는 등 다양한 오프라인 및 온라인 마케팅 전략을 시험했습니다. 현재 활용하고 있는 주요 전략은 온라인 검색 광고와 리퍼럴 파트너십(referral partnership)입니다.
Q. 스태셔를 성장시키는 데 최고의 마케팅 수단은 무엇이었습니까?
유기적인 성장을 추구하면서 키워드 분석과 일일 리포트를 위해 SEMrush를 많이 사용했습니다. 하지만 우리 모든 부서가 사용하는 구글 애널리틱스야말로 가장 중요한 마케팅 툴이라고 할 수 있을 것 같습니다.
Q. 많은 스타트업이 마케팅에 있어 잘못하고 있는 점은 무엇이라고 생각하십니까?
제 생각에 스타트업이 빠지곤 하는 잘못 가운데 하나는 자기 사업 유형에서 작동하는 퍼널(funnel)을 분석하지 않고 마케팅에 자금을 쏟아붓는 일입니다. 따라서 가장 중요한 일은 퍼널의 어느 부분에 집중할 것인지 알아내는 것입니다.
우리는 대중적 인지 확보(퍼널의 가장 윗부분)를 목표로 하기 전에 항상 전환(퍼널의 가장 아랫부분)에 극도로 집중해왔습니다. 만약 목표를 찾지 못하고 퍼널을 분석해내지 못한다면 많은 자금을 PPC나 소셜 마케팅에 허비하게 될 수도 있습니다.
Q. 지금까지의 투자 유치 현황이 어떻게 됩니까? 가장 최근의 펀딩 라운드는 언제였는지 말씀해주세요.
지금까지 우리는 펀딩에서 450만 달러를 유치했습니다. 가장 최근의 라운드는 테크크런치(TechCrunch)에서 2020년 1월 21일 발표되었고 250만 달러 규모였습니다. 이 라운드는 벤쳐프렌즈(Venture Friends)가 이끌었고 호텔스닷컴(Hotels.com)의 전 사장 요한 스밴스트롬(Johan Svanstrom)을 비롯한 여러 엔젤 투자자들이 참여했습니다.
Q. 펀드레이징 시기를 결정하는 내부 결정 과정은 무엇이며 또 이를 위한 실행 계획은 무엇이었습니까? 지금까지 얼마나 많은 투자자를 만났으며 어떻게 그들과 만났습니까? 그 과정에서 어떤 채널이 가장 유효했습니까?
좋은 질문입니다. 왜냐하면, 이상적인 세계를 가정한다면 외부 투자를 유치할 필요가 전혀 없을 것이기 때문입니다. 하지만 스태셔는 일찍부터 확장성을 염두에 두고 설립되었고, VC의 도움을 받으면 우리 제품 디자인과 성장을 서두를 수 있는 상황이었습니다.
우리 첫 두 라운드는 운이 따라주었습니다. 엔젤 라운드는 우리가 만난 첫 투자자가 이끌어주었기 때문에 다른 투자자는 거의 만나지 않았습니다. 첫 번째 VC 라운드에서는 약 10명의 투자자와 대화를 나누었고 3명으로부터 투자를 끌어냈습니다. 회사가 점차 성숙해갈수록 기대 수준도 올라가게 되고, 따라서 가장 최근의 라운드에서는 좀 더 전략적인 접근을 취했습니다. 우리는 100명의 투자자로 구성된 퍼널을 만들어냈고 그들 모두에게 연락을 취했습니다. 결과적으로 그들 대부분이 만나는 데에 동의했습니다! 이 덕분에 상당히 바쁜 시간을 보냈습니다. 이러한 과정에서 링크드인(LinkedIn), 그리고 다른 창업자/투자자로부터의 소개가 상당히 효과가 있었습니다.
Q. 펀드레이징 과정에서 당신이 직면했던 가장 큰 도전이나 장애물은 무엇이었습니까? 만약 새롭게 시작해야 한다면 무엇을 다르게 시도해 보겠습니까?
지금까지 겪은 가장 큰 도전이라면 시장 크기 측정(market sizing)이었습니다. 대부분의 투자자들은 "무엇이 문제인가? 왜 이 솔루션인가? 왜 당신인가? 시장은 얼마나 큰가?"라는 공식을 따라 움직입니다.
우리는 항상 앞의 세 질문에 대해서는 좋은 답을 보유하고 있었지만, 네 번째 질문의 문제는 그것을 수량화하기 어렵다는 것이었습니다. 우리가 성장할수록 시장도 함께 커나가는 것이었고, 말하자면 우리가 시장을 창조하고 있기 때문이었습니다!
스태셔 이전엔 로커 서비스 사업자들이 난립하고 있었는데 업계 자체가 구심점도 없었고 의미 있는 데이터도 얻기 힘들었습니다. 게다가 합리적인 서비스를 찾지 못한 개인들이 서로의 짐을 맡아주거나 부려주는 숨겨진 시장(shadow market)도 거대한 규모로 존재했는데, 이 시장은 정말 수량화하기 어려웠습니다.
우리가 결국 좋은 답변을 제시하긴 했지만, 리포트를 인용해 "x 시장의 규모는 y십억 달러이다."라고 말할 수 있으면 일이 훨씬 쉬운 것이 사실입니다. 그러면 투자자들은 더 생각할 필요도 없으니 만족하게 됩니다. 시장 규모가 적절하고 투자자들의 투자금 이상을 돌려줄 수만 있다면 그것으로 된 것입니다.
Q. 다음 라운드를 위해 어떤 목표를 가지고 있습니까? 미래를 위해 세운 목표는 무엇입니까?
현재 우리 목표는 확장입니다. 우리가 늘 하는 말이 있는데, 에어비앤비에서 묵을 수 있는 곳이라면 스태셔에 짐을 맡길 수도 있을 것이라는 말입니다. 이를 위해 우리는 새로 런칭할 도시에 대한 목표를 정해두었습니다. 뿐만 아니라 수입과 파트너사 확보를 위한 목표도 가지고 있습니다. 우리 회사는 수입 측면에서 지난 1년 만에 100만 달러 목표와 200만 달러 목표를 달성했습니다. 이는 정말 멋진 일이었고, 이제 사업을 다시 세 배로 확장할 수 있다면, 뭔가 제대로 이뤄지고 있다고 말할 수 있을 것 같습니다.
Q. 글로벌 마케팅에서 가장 흔히 저지르는 실수들은 어떤 것들이 있습니까?
좋은 질문입니다! 우리는 온라인 플랫폼이기 때문에, 고객에게 직접 연락할 때를 제외하면 글로벌 마케팅의 대부분을 온라인으로 진행하고 있습니다. 또한 우리 직원들의 출신이 매우 다양하고 사용자가 가장 많은 언어들을 거의 다 구사하고 있기 때문에 마케팅 콘텐츠를 사내에서 직접 현지화할 수 있습니다.
제 생각에 글로벌 마케팅에서 가장 큰 실수는 마케팅을 현지화하지 않는 것입니다. 마케팅에서 문화적 차이를 깨닫지 못하면 끔찍한 결과가 따라올 수 있다는 것을 깨닫지 못하는 것입니다. 시장들은 각기 상반된 방식으로 반응을 보이기 마련이고, 따라서 마케팅이 마찰 없이 전달되려면 심층적인 연구가 수반되어야 합니다(오프라인과 온라인 마케팅 양쪽에서 모두 그렇습니다). 또한 우리는 콘텐츠가 그 시장의 언어로 번역되도록 신경을 쓰고 있습니다.
Q. 스타트업을 시작하기 전에 어떤 것을 알아두면 좋겠습니까?
신뢰할 수 있는 사람, 당신과 함께 일할 수 있는 사람과 사업을 시작하십시오. 처음에 우리는 3명의 팀으로 회사를 창업했습니다. 당시 저는 결정을 늘 민주적으로 내릴 수 있으니 좋다고 생각했지만, 지금 다시 생각해보면 문제에 대해 투표를 했다는 것 자체가 이 3명이 모든 것에 동의한 것은 아니라는 것을 의미하는 것입니다. 공동창업자들과 어떤 문제에 대해 이성적으로 논의해 합의점을 만들어내는 것이 어려운 일이 되어서는 안 됩니다. 무엇보다 공동창업자들은 같은 가치를 추구해야 합니다. 이것은 쉽지 않은 일인데, 일을 시작하는 시점에서는 어떤 문제에 부닥칠지 알 수 없기 때문입니다.
다행히 앤서니와 저는 친한 친구였고, 알고 지낸 지 벌써 8년이 되어가는 사이입니다. 다른 한 명의 공동창업자가 떠났을 때 우리는 어려운 시기를 보내야 했지만, 그 시기를 극복하고 나니 우리가 얼마나 서로를 신뢰하는지 알게 되었습니다. 그 이후 논의가 다툼으로 발전된 적은 한 번도 없었던 것 같습니다.
Q. 지금까지 받은 조언 가운데 가장 값진 것은 무엇이었습니까?
"최적의 계획이 아니더라도, 단호하게 행동하는 것이 언제나 낫다."라는 것입니다. 생각만 거듭하는 것은 상당히 유혹적인 일이지만, 사업에 있어서는 차라리 행동하는 성향이 대체로 더 낫습니다. 생각이 아니라 행동을 통해 더 많은 것을 배울 수 있습니다.
How Jacob Wedderburn Day, CEO Stasher Is Redefining The Way Businesses Value Space? -AsiaTechDaily
